本文通过实证研究论证了悖论式领导对员工建言行为的影响及其作用机制，对员工建言行为和悖论式领导的相关研究做出了一定的理论贡献。概括起来主要包括以下两点：（1）补充了员工建言行为的前因变量和悖论式领导的预测结果。在现有少量对悖论式领导与员工建言行为关系的研究中，学者们都没有考虑建言的对象敏感性。本研究则采用 Liu et al.（2010）的观点，根据建言的对象敏感性将建言分为向上司建言和向同事建言两个维度。通过实证研究证实了悖论式领导各维度均能够显著正向预测员工向上司建言和向同事建言，对员工建言行为的影响因素和悖论式领导的预测结果和进行了有益的补充，丰富了建言行为的相关理论研究，进一步验证了悖论式领导的有效性。
第 1 章 绪论
1.1 研究背景与问题提出
1.1.1 研究背景
在经济全球化背景下，移动互联网、大数据、人工智能等科学技术迅猛发展，商业环境呈现出高度的复杂性、动态性、不确定性等特征，使得企业面临的竞争日益激烈。在这样的背景下，企业要想保持自身持续的竞争优势，就不得不对动态复杂的商业环境做出及时、适当的响应，在问题升级之前进行纠正。这就要求企业管理实践中的战略管理、生产运营管理、营销管理、人力资源管理、财务管理等各个子系统内在结构合理，外在功能完备，且随着时间的推移不断改进。同时各子系统间相互支持、紧密配合、有序运转，从而产生协同作用，使得企业系统具有更强的灵活性、创新性和适应性，以更好地应对激烈的竞争局面。而这些仅仅依靠管理层的经营智慧显然是难以实现的，管理者需要从组织中较低职位级别员工那里获取生产、销售、财务等方面的信息以及员工在工作过程中的看法、想法、建议等，从而进一步完善组织的结构和功能，做出正确的决策。企业管理者应充分认识到员工是组织中一种能够提供建设性意见和建议的宝贵资源，应努力将所有员工的主观能动性和聪明才智发挥出来，促进他们积极向组织提供有效信息，反映组织可能忽略的问题，在战略、研发、生产、营销等各个方面为组织的经营发展建言献策。
已有研究表明，员工建言行为对组织决策质量（Morrison et al.，2000）、组织绩效（Frazier et al.，2015）、组织学习与创新（Rasheed et al.，2017）等具有积极影响。对组织而言，员工建言对组织发展有利，但对员工而言，建言具有人际风险和形象风险，可能冒犯领导，破坏同事关系，对自身在上司和同事心中的形象带来不利影响等。由于建言具有风险，员工更可能保持沉默，而不是说出自己的想法(Morrison et al.，2000)。同时，在中国文化背景下，受“上尊下卑”“言多必失”“沉默是金”等传统观念的影响，员工常常保持沉默——“知而不言”（陈文平等，2013）。因此，如何消除员工对建言风险的顾虑，促进员工积极建言，为组织发展献计献策，已成为企业管理实践中亟待解决的问题。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
本文基于现实背景和理论背景，提出了上述两个主要的研究问题，从而确立了本研究的目的。
（1）回答研究问题。以社会交换理论和社会学习理论为基础理论，从社会关系和个体心理机制双重视角切入，在借鉴现有相关研究成果的基础上构建本研究的理论模型。通过实证研究，检验理论模型，揭示悖论式领导对员工建言行为的影响及其传导机制，对本文的两个研究问题进行回答。
（2）为组织管理实践提供参考。通过对理论模型的验证，对影响机制的揭示，对研究问题的回答，对研究结果的总结和提炼，结合建言行为的相关理论和实践，提出本研究的管理建议，为打破员工沉默，促进员工积极建言的组织管理实践提供有益的参考。
1.2.2 研究意义
本研究基于现实背景和理论背景，提出两个主要的研究问题，同时从社会关系和个体心理机制的双重视角切入，探究悖论式领导对员工建言行为的影响及其传导机制，具有一定的理论意义和实践意义。
（1）理论意义
第一，本研究充分考虑建言的对象敏感性，借鉴 Liu et al.（2010）的观点，将建言行为分为向上司建言和向同事建言，并以社会交换理论和社会学习理论为基础理论，探讨悖论式领导是否影响员工建言行为这一问题，将丰富现有研究中对针对不同对象建言的相关研究，并进一步验证悖论式领导的有效性。
第二，本研究从社会关系和个体心理机制的双重视角切入，将上下级关系和心理安全感纳入研究框架，探究悖论式领导对员工建言行为的影响机制，将进一步打开悖论式领导对员工建言行为影响过程的“黑箱”，对现有研究进行有益的补充。
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第 2 章 文献综述
2.1 建言行为
2.1.1 建言行为的内涵
自上个世纪七十年代 Hirschman（1970）在研究中首次提出建言（Voice）的概念以来，建言便日益受到人力资源管理领域和组织行为学领域管理工作者和专家学者的普遍关注。Hirschman 认为建言是员工在对组织有意见时的一种反应方式，而另外还有两种可能的反应方式分别是：忠诚和退出。Farrell et al.（1992）建设性地发展了 Hirschman 的理论，指出当员工对组织产生不满时，还有第四种可能的反应方式：漠视。在 Farrell 等的研究框架中，建言被认为是员工试图改善当前工作条件的一种努力，包括向上司提出问题，向同事征求意见等行为。VanDyne et al.（1998）在对角色外行为的结构与内涵的研究中认为建言是一种具有主动性、促进性和挑战性的角色外行为。主动性是指建言是员工自发的行为，促进性是指建言对组织发展有利，挑战性是指建言是对组织现状的挑战。员工通过主动建言来改变组织现状，解决组织当前存在的问题，为改善组织经营管理贡献智慧和力量。此后，建言行为逐渐成为组织行为学领域的研究热点，学者们在研究中对建言行为的内涵进行了不同的界定。
表2-1对组织行为学领域比较具有代表性的建言行为的内涵界定进行了归纳，这些观点得到了学术界的广泛支持和认同。相较而言，Van Dyne et al.的观点更加详细和完备，得到了更多学者的支持。虽然学者们在定义建言行为时具体措辞不同，但这些定义具有诸多相似之处，均在不同程度上对建言行为的重要特征进行了描述。这些特征归纳起来主要有四点：第一，建言是一种口头表达行为，即信息从发送者传递给接收者；第二，建言被定义为一种角色外行为，即自由裁量的行为（自由决定的行为），不受组织规则限定，个体是否选择在某一特定时刻建言，受到多种因素的影响；第三，建言的内容是建设性的和有助益的，其目标是带来积极的改变，即建言具有亲社会性；第四，建言行为不受组织正式的规章制度、行为规范和奖惩系统的约束。
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2.2 悖论式领导
2.2.1 悖论的内涵
在现代汉语词典中，“悖论”的“悖”字意为“混乱，相冲突”，“论”字意为“分析判断事物的道理”。因此“悖论”的表面含义为：分析判断事物的道理产生混乱，相互冲突。词典中将“悖论”解释为“自相矛盾的命题：如果认为它是真的，则它是假的；如果认为它是假的，则它是真的”，即在逻辑上相互矛盾的命题。现代汉语词典从逻辑的角度对“悖论”进行解释与该词的起源和发展密不可分。“悖论（Paradox）”一词源于西方，最早出现在古希腊的逻辑学领域，是指在逻辑上可以推导出互相矛盾的结论,但表面上又能自圆其说的命题或理论体系，也称作逻辑悖论。公元前六世纪，古希腊哲学家艾皮米尼地斯提出了西方最早的逻辑悖论——说谎者悖论：“我现在说的是一句谎话。”如果认为它是真的，那么它就是一句谎话，是假的；如果认为它是假的，那么它就不是一句谎话，是真的。后来越来越多的逻辑悖论相继提出，其中比较具有代表性的有古希腊数学家、哲学家芝诺提出的“阿基里斯悖论”和英国数学家、哲学家罗素提出的“理发师悖论”。管理悖论、道德悖论、数学中的集合悖论等后来出现的悖论类型均是从逻辑悖论发展而来。
2.2.2 悖论式领导的内涵
在组织管理领域，相关学者在对组织中两难问题的研究中从逻辑学领域引入了“悖论”这一术语，是为组织悖论或管理悖论。Lewis（2000）将组织管理中的悖论界定为在组织情境中成对出现的相互对立同时又相互统一的要素，这些要素同时出现且长期共存。在组织情境中管理悖论普遍存在，如短期利益与长远发展、产品创新与生产效率、竞争与合作、因人设岗与由岗定人等（苏中兴，2017）。在复杂的现代经济环境中，企业中的二元对立问题层出不穷，悖论式领导（Paradoxical leader behavior，PLB）作为一种能够辩证看待组织中矛盾性需求（Probst et al.，2011），有效解决组织管理悖论问题的领导风格应运而生。悖论式领导通过运用悖论思维，展现矛盾的领导行为，同时兼顾组织、员工及其他利益相关者的差异化需求，能够有效提高组织的灵活性，从而使组织能够更好地应对竞争激烈的外部商业环境（Lewis et al.，2014）。
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第 3 章 理论基础与研究假设...............................23
3.1 理论基础............................23
3.1.1 社会交换理论.................................23
3.1.2 社会学习理论....................24
第 4 章 研究设计与预测试...............................36
4.1 研究设计..................................36
4.1.1 变量测量 ..........................36
4.1.2 问卷设计 ......................37
第 5 章 正式调查数据分析与结果讨论 ........................54
5.1 数据收集与样本描述...............................54
5.1.1 数据收集 ...............................54
5.1.2 样本描述 .......................54
第 5 章 正式调查数据分析与结果讨论
5.1 数据收集与样本描述
5.1.1 数据收集
本研究以企业员工为调查对象，对员工感知的直接上司的悖论式领导行为、员工感知的与直接上司的人际关系、员工感知的在工作表现和展示自我时的心理安全感受以及员工在工作中的建言意愿和行为进行测量。所有问卷均通过线上方式发放和回收，每一份问卷中的所有题项均由同一名员工填答。本研究通过“问卷星”和“腾讯问卷”平台收集数据，总共回收 701 份问卷，剔除无效问卷，得到 597 份有效问卷，问卷有效率为 85.16%。
5.1.2 样本描述
正式调查样本基本信息统计结果如表 5-1 所示。在性别方面，男女比例基本相当；在年龄方面，大部分在 25~45 岁之间；在教育程度方面，本科最多，接近总样本数的 60%，硕士研究生及以上与大专及以下的比例基本相同。在工作年限方面，1~5 年居多，占比为 40.20%，其他年限比例基本相当。在企业性质方面，国有企业和民营企业居多，分别占 32.50%和 56.11%。在行业方面，样本广泛分布于制造业、建筑业、金融业、房地产业、租赁和商务服务业、教育服务业等十多个行业，基本可以代表企业的普遍情况。通过上述描述和分析，可以判定此次数据收集基本合理。
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结 论
本研究以社会交换理论和社会学习理论为基础理论，从社会关系和个体心理机制双重视角切入，以上下级关系和心理安全感为中介变量和链式中介变量，探究在中国传统阴阳哲学基础上提出的悖论式领导风格和行为对员工建言行为的影响及其传导机制。在文献述评和借鉴前人研究成果的基础上构建了“悖论式领导→上下级关系→心理安全感→员工建言行为”理论模型并提出研究假设，并通过问卷调查和数据分析检验了该模型和相关假设。主要得出以下五点结论：
（1）悖论式领导的对待下属既一视同仁又允许个性化（UI）、以自我为中心与以他人为中心相结合（SO）、既维护决策控制又允许自主性（CA）、既严格执行工作要求又保持灵活性（RF）、既维持亲密又保持距离（DC）五个维度均对员工向上司建言、向同事建言具有显著正向影响。
悖论式领导对待下属既一视同仁又允许个性化，如对所有员工分配相等的工作量，但也根据不同员工的优势和能力给他们分配不同的任务内容，能够让员工感受到被公平对待，同时满足员工个性化需求。悖论式领导以自我为中心与以他人为中心相结合，如考虑到员工普遍具有想要成为关注焦点的期望，愿意与员工分享领导角色和地位，能够让员工满足自我成长和自我实现的需要。悖论式领导既维护决策控制又允许自主性，如根据员工的能力和工作事项的重要性，授予其一定的自主决策权，不仅能让员工感受到领导的信任，而且还能在工作决策中充分发挥自身才能，获得成就感和实现自我提升。悖论式领导既严格执行工作要求又保持灵活性，如对员工的工作表现严格要求的同时，考虑任务难度，适当放宽工作进度和工作质量，并允许员工犯错，不仅有助于员工工作绩效的提高和工作能力的提升，还能有效缓解高要求带来的高压力，让员工不至于因过度紧张和焦虑而影响正常工作。悖论式领导既维持亲密又保持距离，如与员工保持一定的距离，但也对他们展示自己平易近人的一面，能够加强双方之间的交流沟通，增进彼此的信任和情感。悖论式领导这些既关心组织利益，也关注员工需求的行为，有利于提高员工的组织忠诚和组织承诺，促进员工表现出更多对组织有利的角色外行为（如建言）。根据互惠原则，员工在工作中受到领导的信任和重视，也会通过更多的角色外行为来回馈领导和组织。此外，在组织中领导具有示范效应，其思维模式和行为特征会受到员工的广泛学习和模仿，使得员工不仅关心自己也关心同事，积极主动表现出对同事有利的行为，如向同事建言。
参考文献（略）