第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
改革开放 40 周年以来，中国政治生态、社会制度以及经济体系都发生了革命性变化，尤其是实行社会主义市场经济制度以来，外国资本以及民营资本开始为社会主义中国的经济发展贡献力量。改革开放以来，社会主义市场经济中民营经济的比重不断提高，在国民经济中的地位持续提升，对优化社会劳动力资源配置、提升社会经济活力等方面具有不可忽视的作用。但是，随着经济体制市场化程度的不断深化，并且伴随着中国加入世界贸易组织，开始与国际市场深度接轨，多数企业在管理制度及发展策略上面临严峻的挑战，尤其是在人力资源管理方面，而企业人力资源水平的高低与企业的发展速度与活力具有密不可分的联系，员工的绩效考核又是人力资源管理的重要环节。
所谓员工绩效，就是“绩+效=业绩+效率”，是指在某一周期内员工的可定性描述的工作行为以及可定量评价的行为结果，是一定环境、资源条件下组织或个人的任务完成度。而绩效管理，即指企业经营者与员工共同参与的，以不断提升员工、部门与企业绩效为目的的循环过程，主要包括绩效计划、考核、应用以及提升等环节。企业管理者通过员工的绩效考核方式，不断激励员工的干事热情，构建积极的企业环境生态，建立科学发展的企业文化，以期为企业的可持续发展提供行之有效的手段。目前，在我国本土企业发展过程中，对于员工绩效考核的认知程度不够，在企业发展过程中未能够建立科学的员工绩效考核体系，这也成为大量企业发展过程遇到的瓶颈问题。
随着我国现代企业制度的不断建设与完善，人力资源管理成为企业之间竞争的关键因素，目前，愈来愈多企业对于人力资源管理的地位更加重视，将企业绩效考核体系的构建摆在越来越重要的位置，同时，不断深化对于企业绩效考核的认识。由于各行各业具有不同的行业特色，房地产企业在我国现阶段经济发展中扮演着重要的角色，由于房地产行业的极高利润，许多跨行业企业逐渐涉足房地产行业，对房地产行业的发展产生不可预知的影响，导致房地产行业的利润空间逐渐压缩，如何在大量房地产企业中脱颖而出，实现房地产企业的可持续发展，这就要求房地产企业管理者将人力资源管理摆在企业发展战略的重要地位，不断深化对于企业绩效管理的认识，组建专门的员工绩效考核管理团队，丰富员工绩效考核形式，实现绩效考核-评价-反馈的流程，为企业发展构建科学合理、行之有效的企业绩效考核体系。
...........................
1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
伴随着现代企业管理理论体系的发展与完善，人力资源管理的相关理论逐渐被相关研究学者所提出，并实现了在各行各业中的成功实践。随着工业革命如火如荼地开展，企业管理者开始注重机械化生产带来的高效率、高利润，当机械化织等机遇，中国现代企业制度的逐步建立，向国际企业管理制度的不断学习借鉴，企业员工绩效考核评价体系也得到长足的发展。
针对不同行业人力资源管理的特点，国内许多学者采用多种方法实现员工绩效考核评价，主要包括模糊评价法、平衡积分卡法等，在一定程度上促进了企业员工绩效考核体系的发展。余顺坤等(2013)针对我国电力企业绩效考核指标间具有相互影响关系，且大多定性指标难以精确界定的特点，给出了一种 ANP-Fuzzy的综合评价法[12]；晁坤等(2013)在传统框架基础上引入和谐发展维度构建了五维度的国有煤炭企业拓展平衡计分卡框架，并基于此设计了国有煤炭企业的绩效评价指标体系[13]；周雪艳(2014)在文献研究与实地调研的基础上，给出了一个切实可行的基于胜任特征的绩效考核流程体系，主要包括胜任特征模型的构建、员工胜任特征的评估、绩效目标的设定、绩效过程监督和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈 6 个环节[14]；王娟(2014)使用修正模糊 Borda 集中意见排序方法对 Fuzzy综合评价过程进行赋权，是对评价科学赋权领域的重要拓展。在基于 Borda 数赋权后，将其与传统模糊综合评判方法进行结合，加之员工绩效理论和模糊算子的辅助，形成了一套基于模糊 Borda 赋权的员工绩效 Fuzzy 综合评判方法[15]。
............................
第 2 章 绩效考核的相关理论与方法
2.1 绩效考核概述
2.1.1 绩效考核的概念
工业革命以来，伴随着现代企业制度的不断建立与完善，管理科学相关理论已经在具体企业管理中取得丰富的成果，在企业人力资源管理等方面，绩效考核已经成为人力资源管理的重要环节。绩效考核，顾名思义，就是指对员工工作成果的考评，定义为以企业员工工作为评价对象，利用绩效考核相关理论与方法，采用定性与定量结合的手段，就员工工作成果对企业发展的贡献度进行考核[34]。
从绩效考核的定义可以得到，绩效考核的对象是企业员工，既包括企业管理人员，也包括基层员工，因此，多样的考核对象决定了考核结构、考核形式的多样性。绩效考核是对企业员工多维度、多层次的考核，有上级考核、同级考核、下级考核以及第三方考核等[35].
绩效考核主要包括定性描述与定量表征等手段，定性描述主要包括两种形式，一种是对员工工作状态、实现效果，利用不同篇幅的文字进行描述，对员工工作进行文字评价；另一种是建立员工工作评语体系，如优、良、差或者好、较好、一般、差、较差等，而对于员工绩效的定量表征，采用现有的数学评价模型，构建员工绩效考核指标体系，根据不同指标的所占权重的不同，采用具有一定范围的数字或者分值，来评价员工的绩效。
员工绩效考核的过程主要包括 4 个阶段，首先，应确立绩效考核的标准，由于绩效考核是人力资源管理的基础性环节，不同绩效考核对象应当设置不同的考核标准；当绩效考核的标准确立后，接下来是根据具体企业的组织结构、运营体系等，确定能够体现与公司发展相符合的考核内容，由于绩效考核不是静态的过程，而是根据企业发展战略动态调整的，因此，需要在一定周期内对绩效考核内容进行优化调整；再次，需要在企业内部实施绩效考核，主要包括对被考核者工作成绩以及行为表现的评价，由专门负责绩效考核的部门对不同评价指标进行观察、打分，并给出被考核者的综合得分；最后，根据员工绩效考核得分，给出员工正式的考核评定，明确其优缺点，并结合员工的具体工作，制定相应的改进方案，同时，需建立员工的申诉与反馈机制，确保考核绩效结果的公平性、全面性与准确性。
...........................
2.2 绩效考核的方法
2.2.1 关键绩效指标法
关键绩效指标法，也就是常说的 KPI 法（Key Performance Indicator，简称 KPI），其理论来源是“二八原理”，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，抓住 20%的关键，就抓住了主体，因此绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI 法是以企业不同组织流程的输入端和输出端为研究对象，对两个位置的关键参数进行设置、计算、分析等，建立起企业战略目标量化管理机制，区别于一般的绩效考核体系，关键绩效指标法以企业的发展战略为中心，通过自上而下的分解，将企业战略目标不断分解为子目标，因此，该方法中所确定的指标取决于企业的战略目标，是对企业整体战略目标的细化与完善[41]。
2.2.2 360°考核法
360°考核法，顾名思义，就是全方位考核方法，全方位不仅包括评价主体的全方位，而且包括评价指标的全方位[42-43]。评价主体的全方位意味着评价者包括员工自我、主管上级、服务对象、同级同事等与之存在某种确定联系的人，主要为员工的自我评价、自上而下的主管评价、自下而上的下属评价、同级同事的反馈评价以及服务客户的满意度评价等。评价指标的全方位是指从员工的工作业绩、工作能力、工作态度、大局意识等方方面面，实现对员工绩效全方位的考核与评价。评价结果要既有利于主管领导对于员工能力的掌握，从而安排最合适的工作岗位，同时，也可以让员工明确自己的优缺点，了解自己需要完善的地方，为未来良好的职业发展提供坚实基础 [44]。
2.2.3 目标考核法
目标考核法的前提是具有明确的管理目标，是指在一定考核目标条件下，按照确定的考核或者评价标准，对员工工作目标的完成度进行评价的方法，并根据评价结果给予一定的物质奖励[45-46]。将员工的工作绩效与员工的薪酬体系相结合，主要的参考依据为员工的任务绩效。其具体的实现流程包括：基于管理目标相关理论与原则，并结合所考核部门的特征，确定总体的目标和各个部门具体目标，要求所确定的目标必须可以定量表征，形成自上而下的、具体的工作目标[47]；在评价目标确定的基础上，需要制定实现目标的具体策略，并建立计划执行过程中的绩效评价标准体系，所制定的计划必须要具体且具有高度的可行性，并且在具体计划的实施过程中，对其完成度及其所达到的目标不断地评价与反馈。
................................
3.1 金日置业公司概况 .......................................... 16
3.1.1 公司发展概况 ........................................... 16
3.1.2 公司组织结构 ................................. 16
第 4 章 金日置业公司员工绩效考核体系改进设计 .............................................. 25
4.1 员工绩效考核体系设计目标和原则 ............................... 25
4.1.1 绩效考核体系设计目标 ........................................ 25
4.1.2 绩效考核体系设计原则 ...................................... 26
第 5 章 金日置业公司员工绩效考核体系保障措施 ............................... 39
5.1 思想观念保障.............................. 39
5.1.1 管理者层面 ............................ 39
5.1.2 普通员工层面 ................................. 40
第 5 章 金日置业公司员工绩效考核体系保障措施
5.1 思想观念保障
5.1.1 管理者层面
企业管理者是企业生产经营过程中管理行为的主体，管理者是具有一定的管理能力，并且从事具体管理活动的群体，对于企业决策以及战略制定具有符合其职级的权利，同时承担相应的管理责任。因此，金日置业的发展与管理者的领导水平密切相关。人力资源管理是企业管理体系中重要的组成部分，在企业整体组织架构中占有重要地位，基于绩效考核在人力资源管理中的地位，绩效考核的重要性也不言而喻。
由于绩效考核涉及到企业的方方面面，其实现过程具有一定的复杂性，需要管理者的协调与调度，从管理者层面而言，其思想观念保障主要体现在以下方面：
（1）深化认识，加强管理
由于企业管理者在绩效考核中起引导作用，管理者必须充分重视人力资源管理，对于绩效考核的目的、重要性要有明确的认识，熟悉或者掌握绩效考核的具体流程与手段。管理者需要认识到绩效考核是实现公司发展战略的重要环节，对于提高企业生产经营效率，建立合理的薪酬制度与岗位制度具有重要作用。同时，绩效考核涉及到企业的各个部门，需要公司决策者的统筹协调，需要管理层的支持与推进。因此，绩效考核要求管理者在深化认识的基础上，加强企业经营管理和人力资源管理，为绩效考核提供良好的客观环境与实施条件。
（2）明确责任，提高自我
企业管理者必须充分重视人力资源管理与员工绩效考核，这是绩效考核成功开展的前提与保障，与此同时，管理者应该树立明确的责任意识，针对自己的岗位职责以及组织关系，明确自身在绩效考核考核体系中的角色，充分发挥自己的工作能力。同时，企业管理者应积极了解与学习绩效考核相关知识，增加自身的知识储备，在企业管理中提升自我理论水平与工作能力。
.......................
第 6 章 结论与展望
6.1 结论
随着我国现代企业制度的不断建设与完善，人力资源管理已经成为企业之间竞争的关键因素，目前，愈来愈多企业将人力资源管理放在更加重要的地位，更加重视员工绩效考核工作。以金日置业公司员工绩效考核为研究对象，通过分析员工绩效评价体系的现状，根据员工绩效考核体系设计的目标和原则，结合相关绩效考核体系设计方法以及公司实际情况，设计符合金日置业公司特点的员工绩效考核体系，为企业总体战略目标的实现提供基础依据，主要研究结论包括：
（1）明确了现有绩效考核体系存在的问题与成因
针对金日置业公司现有绩效考核体系的现状，对目前考核体系中存在问题以及成因原因进行分析研究，得到的存在问题包括考核过程流于形式，考核标准模糊、主观性强，考核结果应用不充分等，导致上述问题的主要原因是绩效考核认识不到位、绩效考核制度不健全、考核反馈机制不完善等。
（2）改进设计了员工绩效考核体系
利用层次分析法原理分别建立了金日置业公司中层管理者与普通员工的绩效考核指标层次模型，得到工作绩效、能力绩效、态度绩效的平均权重分别为 0.57、0.17 以及 0.26。设计了中层管理者和以及普通员工的绩效考核表，根据员工考核分数与人员比例建立了优秀、良好、中等、合格、不合格等级划分，同时构建了考核结果反馈与申诉制度，实现了对企业员工绩效考核体系的改进。
（3）制定了员工绩效考核体系保障措施
为确保改进后的新员工考核体系的顺利实施，从思想观念保障、组织运行保障、制度建设保障等方面，制定了金日置业公司员工绩效考核体系的保障措施。
参考文献（略）