第一章 绪论
第一节 研究背景及意义
一、研究背景
《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》①是我国内部控制发展历程中的重要文件，标志着我国形成了内部控制规范体系。我国企业的内部环境建设也由此迅速发展。
随着社会经济水平的不断发展以及“一带一路”、“转型升级”等目标的提出，越来越多的国内企业寻求高价值的创造，它们所面临的风险环境也更具复杂性与多样性。迎接新环境下的新挑战，全面完善内部控制是企业新时期有效发展的关键。
而全面完善内部控制要求企业建设良好的内部环境。根据我国《企业内部控制基本规范》，内部环境是企业内部控制存在与运行的基础。内部环境的建设要与企业自身的规模、发展阶段相匹配，体现企业的经营业务模式、管理特点，符合内部控制的要求。然而，在具体实践活动中，多数企业的内控流于形式，对内部环境的建设只是按照有关法规的要求进行制度的堆砌。如何有效建设并不断优化内部环境，使其适应企业不同阶段的经营发展需求，是内部环境建设亟待解决的重要问题。
促进企业发展战略的实现是我国《企业内部控制基本规范》规定的内部控制目标之一。内部控制的本质是通过不间断的任务与活动以实现企业战略目标的动态控制过程。因此，内部控制的建设与实施必须符合企业发展战略，而内部环境作为内部控制要素之首，其建设必须符合企业的发展战略要求。
在现实经营活动中，因内部环境薄弱，没有对企业战略进行有效支撑，导致企业的破产或者经营失败、抑或违法，这样的例子不胜枚举。但现有文献过于关注内部环境与其他要素的重要性关系，或注重内部环境的理论建设。从企业战略目标的高度，针对行业特点、发展阶段和运营情况等研究企业内部环境的具体建设，保障企业经营业绩目标与企业战略发展方向一致，鲜有研究涉及。
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第二节 文献评述
一、国外内部环境研究梳理
（一）内部环境的发展历程
内部控制诞生于不断发展的组织运营和管理活动。根据国际上的有关研究，内部控制的发展历程可以划分为五个阶段。内部环境抑或是控制环境，作为内部控制的重要组成部分，也由此不断发展演变。
1. 内部牵制阶段
这一阶段发生在上世纪 40 年代以前，内部牵制的最初形式和基本形态是以不相容职务分离为主要内容的流程设计，并通过交叉检查减少日常经营活动中的操作失误、舞弊等现象。这一时期，尚未出现控制环境或内部环境这一概念，内部牵制基本上既不涉及工作效率的提高问题，也不能作为驱动企业战略的实施机制与保障机制。
2. 内部控制制度阶段
20 世纪 40 年代至 20 世纪 80 年代，社会经济的快速发展使得所有权与经营权进一步分离，内部控制也随之发生改变，更加关注会计控制与管理控制，强调资产的安全完整、企业信息的真实可靠以及经营成果。
在这一阶段，控制环境中的要素开始出现，例如组织结构的设计、权责的确定和授权等。在这个时期，人们逐渐重视控制环境，开始思考将其纳入内部控制体系当中。
3. 内部控制结构阶段
20 世纪 80 年代之后，学者们逐渐发现内部控制阶段对内部控制的定义和分类欠缺妥当。1988 年《审计准则公告第 55 号》用“结构”概念取代了“制度”概念，并运用系统论阐述内部控制的环境、制度和程序。
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第二章 相关制度及理论分析
第一节 相关制度背景
本文所述“内部环境”为我国企业内部控制框架五要素中的一个要素，而非 COSO《企业风险管理框架》中所指的内部环境要素。内部环境作为内部控制的基础，支配着企业全体员工的内部控制意识，同时影响着全体员工履行控制责任和实施控制活动时的态度、观念及认知。
一、我国内部控制的内部环境发展历程
我国自 20 世纪 80 年代启动内部控制建设，伴随着国家改革开放的进程，我国内部控制法规的建设迅速展开，体现了新兴经济体独有的法规建设过程。
2008 年 5 月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会发布《企业内部控制基本规范》。该文件从维护我国社会主义市场经济秩序和保障社会公众利益的角度出发，立足于国家有关法律法规的规定，规范和加强了我国企业的内部控制，提升企业经营和风险防范能力，推动企业实现可持续发展。
《企业内部控制基本规范》指出：内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。并且，该文件的第二章对企业的内部环境做出了进一步说明，对企业的治理与内部机构、内部审计做出了概括性要求，对企业的人力资源政策、企业文化建设的发展提供了纲领性方向。
第二节 内部环境的理论基础
上节所述，组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任五方面构成了我国企业内部环境的基本内容。本节将主要介绍支持内部环境优化框架建立的相关理论：控制理论、信息理论和系统理论。通过相关理论的分析可以发现，无论是在理论层面研究与经济有关的问题，还是在实务中实现企业长远发展，都要求企业不断优化自身内部环境。
一、控制理论
控制论是有关信息交互反馈的理论，用于认识、分析和管理系统。在控制论中，“控制”是指获取并利用信息作用于某个或某些受控对象上，改善受控对象的功能、完善其发展。
由此可见，信息是控制的基础，任何控制的实施都依赖于信息的传递，并且控制的实现效果又受信息反馈质量的影响。信息反馈主要的流程是控制系统将信息输送出去，再将其作用的结果输送回来，并影响信息的在输出，从而制约相关受控对象，以达到预定目的。
控制论运用在企业内部控制体系中，可以体现为：股东和董事会分别为企业的源头和关键控制主体，经营者和员工既是控制主体又是受控对象。企业控制主体在实施相关控制时，需要企业各部门的协调合作，决策部门、执行部门、监督部门等部门应积极沟通与交流，保证信息的及时性、真实性与可靠性。系统通过信息沟通不断发生调整以达到战略目标，贯穿公司的治理、管理及业务层次；同时，企业可以设置相应的评价机制以实现信息的反馈，及时改进过程中的偏差，不断提升控制效果。
控制论包含了组织构架、人力资源、发展战略等内部环境的主要内容，体现了这些内部环境的要素在企业中存在的必要性。发展战略作为企业发展的长远目标，更引领着企业内部环境的优化方向。因此，企业需要以实现发展战略为中心，不断完善管理系统，充分重视各项内部环境内容，积极推动内部环境各组成部分的变革发展，保障各部门信息沟通的时效性，实现企业长远发展目标。
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第三章 华为公司及其发展历程..................................... 26
第一节 华为公司简介................................. 26
第二节 华为发展历程................................ 26
第四章 企业内部环境优化框架实践分析....................................... 35
第一节 企业内部环境优化框架运用分析.................................. 35
第二节 华为内部环境优化分析................................... 35
第五章 华为公司内部环境优化的效果分析................................. 68
第一节 内部环境对内部控制提升的影响.................................... 68
第二节 华为风险应对事例分析..................................... 68
第五章 华为公司内部环境优化的效果分析
第一节 内部环境对内部控制提升的影响
内部环境是内部控制存在的条件，塑造着企业员工的内部控制意识，影响员工在控制活动实施过程中的态度和履行程度。内部环境的建设和优化有助于企业提升经营管理效率。例如：内部环境可以明确各个职能的权责情况，使其按照规定的内容开展业务工作，减少企业内部无意义的重复劳动，避免业务工作的执行疏漏抑或是权限交错、不清晰等问题。
以发展战略为中心、以组织架构为基本工作点、多种实现方式并进的内部环境优化，不仅有助于改善整个公司的经营效率，还对内部控制体系整体质量的提高影响重大。内部环境作为内部控制的基础，对内部控制的价值观念、风险偏好、组织形式等产生直接影响，并决定了其他控制要素能否发挥作用。良好的内部环境有利于企业实施风险管理，加强企业应对风险的能力，有助于推动控制活动的实施，推动信息流在整个公司中按照既定的渠道有效的传送，使得各项信息能够快速达被其对应的目标群体接受，保障管理层的决策得到充分有效的执行。同时，内部环境还为企业监督检验内部控制运行效果创造良好氛围，推动内部控制其他要素更好的发挥作用，使公司的所有经营活动都紧紧围绕战略目标，进一步提高企业的经营管理效率。
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第六章 研究结论与展望
第一节 研究内容及结论
本文分析概括了内部控制的发展历史，对内部环境的起源与发展进行了阐述和总结，并介绍了与内部环境有关的相关研究，包括内部环境要素、内部环境的作用、内部环境的缺陷以及内部环境的优化。
本文介绍了我国内部环境的发展历程，根据我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》的要求，在内部环境建立的相关理论，即控制理论、信息理论和系统理论的基础上，结合企业实务要求，本文提出了我国企业内部环境优化的框架，即“以发展战略为中心、以组织架构为基本工作点、多种实现方式并进”的内部环境优化框架。
在案例分析部分，本文选取了华为公司内部环境的变革事例作为分析的案例。华为公司在三十余年的发展过程中适时制定公司战略，不断开展管理变革，持续优化企业内部环境，最为接近本文所提出的内部环境的优化框架。华为自 1987 年成立起至今，其发展主要经历了四个主要阶段：创业生存期、理性生长期、全球发展期、组织变革期。本文对华为在不同阶段的发展战略进行了详细的介绍，并对其内部环境的变革情况进行了分析，包括对其内部环境各个要素的具体变革措施的详细描述。从分析中可以看出：华为在面临不同的发展战略时，总是采取一定措施确保公司高层对战略目标的统一认识，并根据公司当前面临的经营状况调整其组织架构，使得战略意图能够自上而下从公司高层渗透至基层，同时华为还积极调整人力资源、企业文化和社会责任等内部环境内容，使之适应公司新的发展方向。在这过程中，华为的内部环境不断向战略目标发展，提高了华为的综合竞争力，从而实现公司的长远目标。
参考文献（略）