本文认为目前 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理存在的主要问题是：非业绩板块计划指标设置不清晰，制约了员工认可度；绩效管理执行者缺乏系统规划、认知片面；考核结果透明度满意度低，员工对维护绩效管理考核运行益处不清晰；考核结果在员工发展方面培训辅导运用不足；缺乏与员工的沟通等。（2）针对这些主要问题，本文逐一进行了深入剖析，认为导致这些问题主要原因是：高效绩效指标制定工具在六大核心能力绩效评估中运用不足，绩效管理执行过程中问题点整改监控不力，激励机制缺失主要表现在员工需求得不到满足、心态消极，管理者重考核轻辅导反馈，绩效管理沟通缺乏制度等。
第 1 章 绪论
1.1 选题背景与研究意义
1.1.1 选题背景
我国居民生活离不开银行业，随着银行间竞争加剧，当前商业银行经营面临着转型的需求。信用卡刷卡消费也已成为老百姓普遍消费方式之一，以信用卡业务为核心零售业务的银行为拓展新领域及更高的利润增长点，必然面对不断增加的未知风险①。
随着居民消费升级，人们消费习惯的逐渐变化带动了信用卡业务的新增长。在这样的市场环境下，从 2013 年开始信用卡支付的介质由实体卡片转变为网络端，各家银行迅速展开了三四线城市的市场攻克战。
信用卡业务作为 G 银行的核心业务，面临着银行间竞争日益加剧，不良率呈明显上升的趋势，要想求得生存和发展，取得竞争上的优势，就必须把控好资产管理，注重信用卡前端发卡管理与后端催缴管理的效果，提高全流程管理质量。多年国内外理论探究与实践实际效果表明，绩效管理是银行提高管理效率的重要途径之一。资产管理部员工绩效管理其重要性体现在如下几个方面：
（1）资产管理部员工绩效管理直接影响 G 银行经营绩效。通过合理配置资源，完善经营管理架构可以提升核心竞争力及商业银行经营绩效②。G 银行经营绩效受多重因素综合影响，其中员工绩效管理水平是最基本的影响因素。
（2）资产管理部员工绩效管理能提高部门管理效率、促进银行持续发展。资产管理部门员工人数仅次于客服部、营销部，该部门员工学历水平参差不齐且整体业务水平偏低，人员流动性大。介于以上三方面原因造成的较大阻碍，致使资产管理部员工绩效管理一直未有重大突破和发展。如若对资产管理部员工进行有效的绩效管理是银行增加竞争优势、获取核心竞争力的重要一环。本文认为资产管理部员工绩效管理是构成 G 银行组织绩效的重要因素。
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1.2 绩效管理国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
1. 绩效管理研究发展历程
西方国家在绩效管理方面起步较早，国外绩效管理按时间划分可分为三阶段发展历程：
第一阶段，二战之前，该时期的绩效管理比较局限，几乎停留在绩效评估这一维度，由“人事管理之父”罗伯特欧文项苏格兰引入，美国军方也于同时期开始对政府公务员采用绩效评估。
第二阶段，二战后至 20 世纪 70 年代，在 20 世纪 50 年代，人力资源管理研究领域将绩效管理列为重要课题之一，主要从组织战略和员工个人两方面进行探讨研究。实践方面企业支持力度大，并在不断改进绩效管理的过程中帮助自身不断发展。但当时研究的领域主要是一般企业，还没有延伸到商业银行这个经营货币信用业务的特殊领域，直到 20 世纪 60 年代开始探究和完善了西方商业银行绩效管理体系，随之研究日趋成熟，为我国商业银行绩效管理体系的研究提供了重要的指导意义。
第三阶段，20 世纪 80 年代至今，传统的单维度绩效评估已经无法支持企业的可持续发展，现代改良的绩效管理理念应该是整个组织文化的体现。以Worthington（1998）为代表，运用随机成本边界法对澳大利亚上百家银行实例验证，并提出需将银行资产管理风险、银行职员个人文化水平和综合素质等因素考虑在影响银行绩效范围内。Makcolm Abbott（2013）采用层次分析法对美国多家银行开展实例验证，使多家银行了解当前绩效管理状态并采取管控措施。
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第 2 章 理论基础
2.1 绩效管理内涵及特征
2.1.1 绩效的内涵
绩效最初来源于管理学的一个概念，组成如下：
个人工作应达到部门目标要求，部门工作应达到组织目标要求，只有这样整个组织绩效目标才能得以实现。三者的区别是：
1. 研究对象不同
组织绩效是从宏观角度考虑企业问题，包括企业战略、组织架构等；部门绩效管理则是以具体部门为研究对象，包括企业职能部门和业务部门；而员工绩效管理的研究对象是单独的员工，包括基层员工和管理者。
2. 首要负责任人不同
组织绩效的首要负责任人层级是企业的高层领导，部门绩效对应部门或团队管理者，员工绩效的首要负责任人层级是员工个体。
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2.2 员工绩效管理内涵与特点
2.2.1 员工绩效管理的内涵
所谓员工绩效管理，是为达到部门绩效管理、组织绩效管理目标，由员工参与绩效计划制定开始，经过绩效执行、绩效考核、绩效结果应用结束后周而复始到绩效计划，其中绩效沟通贯穿各个阶段的过程。
1. 绩效计划
（1）员工绩效计划需符合部门目标、企业愿景。员工绩效管理是以实现企业发展愿景与战略目标而做的工作，以企业愿景为出发点制定的员工绩效计划才不会偏离企业发展需求与方向。
（2）按层级分别清晰设定绩效计划指标。绩效管理由绩效计划开始，需从上而下根据愿景目标制定公司、部门、个人三层目标，如图 2-3。个人绩效目标制定位于最末位，并不意味着员工绩效管理不重要，而是员工绩效管理必须在符合企业整体战略下制定计划，完成愿景目标。
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第 3 章 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理现状与主要问题分析...............19
3.1 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理现状 .....................19
3.1.1 G 银行信用卡资产管理部概况 ........................19
3.1.2 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理介绍 ..............21
第 4 章 资产管理部员工绩效管理方案优化设计...........................35
4.1 员工绩效管理优化原则和目标 .............................35
4.1.1 绩效管理优化原则 ...........................35
4.1.2 绩效管理优化目标 ..............................35
第 5 章 资产管理部员工绩效管理优化方案实施的保障措施.......................48
5.1 强化管理层绩效管理思想 .........................48
5.2 成立资产管理部内部绩效管理委员会 ...................48
5.3 加强员工绩效管理宣传力度 ...................49
第 5 章 资产管理部员工绩效管理优化方案实施的保障措施
5.1 强化管理层绩效管理思想
为确保优化后的绩效管理方案顺利实施，首先要做的便是转变管理层对于传统的绩效管理的观念，不仅把其当做工作任务或监督机制，更要发挥其激励作用。
1. 管理层应系统掌握绩效管理思想。要求管理层明确并认可自身岗位职责，以正确掌握绩效管理理论，来指导基层员工绩效管理实践。在对资产管理部员工进行绩效管理制度构建时，应当以符合目标性管理为前提，并考虑到该部门管理的特殊性。在资产管理部内部，以青年为主的管理层与基层员工之间具有较小年龄差，每年还会根据银行战略规划招收一定比例校招生。该年龄架构的优势是基于年龄相近，可针对该年龄段相近的价值序列制定管理方针策略，减少争端，提高沟通效率，推进绩效管理实施。弊端是作为年轻的团队，管理层缺乏管理经验，基层员工也需要随着时间的推进才能不断充实自己的绩效管理理论知识和提高实践水平。
2. 适当放权给绩效管理设计者与考核者。支持绩效管理人员的工作，以实际行动为资产管理部员工绩效管理做出表率，起到积极模范带头作用。
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总结与展望
本文利用关键绩效指标法等相关绩效管理工具探究了 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理的现状，归纳出主要问题并进行原因分析，提出了优化设计方案。具体研究结论如下：
（1）目前 G 银行信用卡资产管理部员工绩效管理存在的主要问题是：非业绩板块计划指标设置不清晰，制约了员工认可度；绩效管理执行者缺乏系统规划、认知片面；考核结果透明度满意度低，员工对维护绩效管理考核运行益处不清晰；考核结果在员工发展方面培训辅导运用不足；缺乏与员工的沟通等。
（2）针对这些主要问题，本文逐一进行了深入剖析，认为导致这些问题主要原因是：高效绩效指标制定工具在六大核心能力绩效评估中运用不足，绩效管理执行过程中问题点整改监控不力，激励机制缺失主要表现在员工需求得不到满足、心态消极，管理者重考核轻辅导反馈，绩效管理沟通缺乏制度等。
（3）本研究从绩效管理以下五个维度详细阐述了如何优化资产管理部员工绩效管理。具体内容主要包括：绩效计划方面，通过整合考核项、设置定性指标考核标准完善员工绩效管理指标体系；绩效实施方面，要求按银行战略执行绩效管理计划，并根据绩效计划动态调整执行，全员参与执行；绩效评估方面，优化绩效考核激励政策，给利益驱动做“加法”，充分发挥激励作用；绩效结果运用方面，通过再造绩效结果运用流程，明确各级责任人职责与权限、刚性执行绩效辅导并落实绩效结果运用；绩效沟通方面，主要通过改进沟通渠道实现。
为保障优化后的绩效管理方案能落地执行，免流于形式，本文从五个方面提出保障措施：强化管理层绩效管理思想，成立专业的资产管理部内部绩效管理委员会，有针对性地完善审核标准，加强员工绩效管理宣传力度，针对管理者、基层员工等有针对性地强化学习和培训，优化岗位配置、落实有效薪酬体系，从而兑现绩效管理奖惩制度等，以确保优化的绩效管理方案得以顺利实施。
参考文献（略）