ST电信公司运营业务竞争战略研究

笔者采用波特五力模型，对行业竞争结构进行了分析。通过以上分析，总结出企业面临的机会与威胁。通过内部环境分析，梳理出企业的资源和能力，总结出企业的优势与劣势。在此基础上，结合 SWOT分析框架，得出了 ST 电信公司运营业务的竞争战略类型为差异化战略。

第一章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
现代社会是一个信息驱动的社会，电话、网络等新的通讯工具使得人们的交往打破了物理的时空距离，实现了信息的高速传播。通信服务在现代生活中扮演的作用越来越重要，它不只是是缩短了人与人之间的空间上的距离的交流样式，更是一种生活态度的选择，一种新的商业服务和运营的模式，一个规模庞大的产业群。从企业自身的视角来看，通信公司的目标是为消费者提供更加便捷和高品质的通讯产品与服务，将科技与服务整合在一起，为客户提供完整的通信解决方案，从而实现自身的价值。作为一种服务产品，通信服务与其他产品一样，也具有市场竞争的特征，需要通过营销、流通和交易、使用等环节实现自身的价值。作为一种服务产品，通信服务的特殊性在于，它在大多数情况下都是一种虚拟服务，用户不需要了解专业的通信知识，而是直接享受便捷的通信功能。而这些专业技术和设备是服务商和营销人员所掌握的。另外，通信服务通常采用预付款资费购买“套餐”的形式进行交易的，也就是说，用户往往是在签订合约之后才能享受通信服务，这种体验与交易之间的时间差实际上加大了客户服务和营销的难度，需要相关人员具有专业的技术知识和熟练的业务处理能力。传统的通信服务往往就是为客户提供通讯套餐产品，曾经，由于技术的限制和通信成本的高昂，通信服务处于卖方市场。而随着技术成本的不断压缩和新的服务模式、新的竞争力量的涌入，通信服务也面临着必然的升级转型过程。顾客对于通信服务的评价标准从以前单一的以产品为标准转变为以服务质量、服务形式、服务层次、服务个性化等为标准的立体化评价。这无疑增加了通信企业客户服务的难度。另一方面，随着电子商务、虚拟现实、云存储等新的服务媒介的产生与应用，通信服务展开的方式变得更加丰富，智能机器人服务、自助服务、手机 APP 使得通信服务的转型发展和服务多元化成为可能，也使得顾客与企业有了更多交流和互动的可能性。
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1.2 文献综述与理论基础
“战略”最早来源和应用于军事领域，指的是通过策划、谋略、布局等指导性方案，赢得战争胜利。随着竞争领域的不断拓展，战略思想已经从原来的指导战争领域，逐渐向其他领域延伸，当中以商业领域为最。战略思想的启发，对于商业领域的发展和变化起到了积极的推动作用。
在中国历史上，“战略”一词源自于军事术语，其中“战”是指战斗或者战争，而“略”则是指筹划、策略和计划。在西方，“战略”一词来源于希腊文“strategos”，其含义是将军。不论在东方还是西方，战略的词义都是指军事领域的指挥科学和艺术。
随着管理科学的发展，“战略”一词引入企业管理领域。企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的[1]。从实施主体的角度来看，企业战略可以分为：公司层战略，经营层战略，职能层战略。从实施时间的长短来看，企业战略可以分为：短期战略，中期战略，长期战略[1]。

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第二章 ST 电信公司运营业务的外部环境分析

2.1 ST 电信公司运营业务宏观环境分析
本文采用 PEST 宏观环境模型对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境和市场环境这几个主要的外部环境进行分析，并评估各因素对 ST 电信公司运营业务战略目标的影响。
2.1.1 政治环境
从政治环境来看，当前 ST 电信公司面临的政治环境是比较好的。首先是香港在中国共产党的一国两制的领导下，政治制度不断向前发展，政治环境比较稳定。香港政府在中国政府的领导下，以“一国两制”为其制度基础，获得了前所未有的发展空间和巨大的政治优势。这一整体环境对于 ST 电信公司的发展至关重要。
其次，从政策角度看，近年来，香港政府陆续出台多项法律政策，支持通信产业发展，2018 年，香港政府支持中国大陆通信业巨头在香港开展业务，实现大陆与香港的互联互通，香港政府还发布通信法案，支持香港 5G 产业的发展，为 5G 运营商提供政策支持。
最后，香港政府在专利保护法律方面已经有比较成熟的法律体系，与西方国家的法律体系比较接近，对于通信产业这样的技术密集型产业来说，完善的法律保护对于产业发展和企业长远发展是有利的。对于通讯行业，香港有专门的监管机构——香港通讯事务管理局（OFCA,the office of the telecommunications authority），该组织主要负责为符合香港政府规定资质的通讯企业发放运营牌照并监督电信企业是否按照香港法律运营。为了防止垄断，香港通讯行业允许用户携号转网、虚拟运营，除了四家移动通讯运营公司外，香港还有互联网服务供应商 249 家，本地固网运营商 27 家。为了保证公平竞争，OFCA 制定了严格的反垄断条例，以保证各个运营商的合法权益。
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2.2 ST 电信公司运营业务行业环境分析
2.2.1 同行业竞争
ST 电信公司作为一家本土生长的通信服务公司，在近年来受到两个方面的夹击，这也导致了整个香港地区电信行业运营业务的竞争加剧。首先是香港本土的其他通信企业，他们在香港积累了广泛的市场合作关系，与政府、公共部门、社区开展了良好的互动，在香港拥有较高的知名度。比如 3 香港（3HK），中国移动香港（CMHK），香港电信 HKT 包括旗下子品牌(CSL，1010,SUN-MOBILE, HGC，香港宽频（HKBN）等，ST 电信公司同属于这一类型的公司，在市场规模和产品特色方面也与其他本土企业之间有比较大的相似点，这使得 ST 电信公司的运营业务与同行业其他本土企业之间的竞争异常激烈。
另一方面，近年来中国大陆通信运营商中国移动（CMHK）已经在香港地区开展业务，中国移动拥有大陆地区庞大的用户群，掌握了最先进的 5G 通信技术，通过联合华为、中兴等通讯设备制造商，其实力急剧上升，在香港获得了越来越高的知名度和支持率。中国移动的设备、人工服务和产品供应仍然将大陆作为其基地，相比于香港地区的人力资源成本，大陆仍然可以为中国移动提供较为廉价的劳动力成本和研发成本。这使得中国移动在香港地区拥有强大的价格优势。
因此，ST 电信公司运营业务面临的竞争态势是比较激烈的，同行业之间的竞争在所难免且会越来越激烈。

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第三章 ST 电信公司运营业务内部环境分析.............................29
3.1 ST 电信公司简介 ................................ 29
3.2 企业的资源分析 ............................... 30
第四章 ST 电信公司运营业务竞争战略的制定............................46
4.1 SWOT 矩阵分析和可能的战略选择............................ 46
4.2 企业的愿景与宗旨 ..................... 48
第五章 ST 电信公司运营业务战略实施的具体措施和保障...........................52
5.1 ST 电信公司运营业务竞争战略的具体措施 .............................. 52
5.1.1 提高企业人才创新能力............................ 52

第五章 ST 电信公司运营业务战略实施的具体措施和保障

5.1 ST 电信公司运营业务竞争战略的具体措施
5.1.1 提高企业人才创新能力
上文分析了 ST 电信公司运营业务创新能力不足的问题，主要表现在 ST 电信公司对于人才创新能力的要求不高以及对服务创新的投入也存在不足等方面。
首先是加大企业创新能力的整体投入，创新投入包括三个方面，第一是资金的投入，对于通信行业来说，要在技术和服务方面进行创新，必须进行相应的产品研发和设计，服务产品的研发、实验和试运营以及改进，这些都需要 ST 电信公司投入大量的资金，用于支付相关研发人员的费用。因此，ST 电信公司应该加大对产品、服务创新的经费投入，增加研发设备和对研发人员工作的经济支持。第二是人才投入，ST 电信公司要向公司投注更多优秀人才用于新产品和新服务的研发。第三是重视度的投入，也就是说ST 电信公司要将更多的注意力放在促进公司创新的层面上，从领导层到执行层都应该对创新问题有更多的重视。
其次是要提高创新意识，通信行业的发展必须从以往的依靠资本和设备驱动转化为依靠创意驱动，对于 ST 电信公司的从业者，要求他们要有创新的头脑和创新能力，这一方面需要 ST 电信公司在招聘过程中要改变对人才的评价标准，对一些创新能力强的人才，要能够识别出来并引为己用。最后，ST 电信公司必须在企业文化方面加强对创新层面的强调，为公司注入创新的精神力量，通过培训、绩效考核的方式把创新内化为一种发展指引。
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结论
本文以 ST 电信公司运营业务作为研究对象，基于企业战略管理的相关理论，采用PEST 分析方法对 ST 电信公司运营业务的宏观环境进行了分析。采用波特五力模型，对行业竞争结构进行了分析。通过以上分析，总结出企业面临的机会与威胁。通过内部环境分析，梳理出企业的资源和能力，总结出企业的优势与劣势。在此基础上，结合 SWOT分析框架，得出了 ST 电信公司运营业务的竞争战略类型为差异化战略。通信企业致力于为客户提供更加优质、高效的通信服务，将科技与服务整合在一起，为客户提供完整的通信解决方案，从而实现自身的价值。作为一种服务产品，通信服务与其他产品一样，也具有市场竞争的特征，需要通过营销、流通和交易、使用等环节实现自身的价值。ST 电信公司是一家专业的通信服务公司，目前 ST 电信公司的主要运营业务集中面向我国香港地区，但其客户服务中心设在广州市。传统的以电话为主的沟通方式已经不能适应新的客户需求，因此，ST 电信公司的运营业务亟需转型升级，将新的沟通和营销方式整合起来，打造整体协同的新的服务体系，为用户提供更好的通信网络和售后咨询服务。本文以 ST 电信公司运营业务的竞争战略为研究主题，结合相关理论和实践调查，对 ST 电信公司运营业务的发展现状及其战略管理存在的问题进行思考，通过对其竞争环境的分析，明确其战略定位，制定具体的竞争战略与措施，为其可持续发展提供参考与借鉴。
本文首先对企业战略管理和渠道管理的相关问题进行理论探讨，在此基础上对 ST电信公司运营业务的发展现状及其存在的不足进行分析。通过了解 ST 电信公司运营业务的基本信息和发展轨迹，从其制度建设现状、企业文化现状、市场业绩现状、人才现状等方面总结其发展状况；通过对其发展现状的分析和探索，总结和概括该公司运营业务战略管理中存在的短板。最后，本文对 ST 电信公司运营业务战略管理的选择给出了差异化战略的建议。结合战略分析，对该公司的竞争环境和战略发展环境进行了综合性的评价，在充分梳理其竞争战略的优势与劣势的基础上，从 ST 电信公司运营业务竞争战略的总体规划和具体措施两个方面对其战略管理进行优化。
参考文献（略）