第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
1.1.1.1 国内支线机场发展迅速
民航强国具备八个基本特征，航空市场大众化，是其中之一。支线机场组成完善了机场网络，也是航线网络不可或缺的节点，是推动民航大众化，实现民航市场全覆盖的重要保障。为减轻中央财政负担，充分调动地方发展民航的积极性，2002 年机场实行了属地化改革，地方政府在民航系统的协助下，完成了角色转化，建立了各种形式的机场运管管理机构。目前，我国中小机场数量逐年增多，发展趋势整体良好。2017 年底，我国拥有 229 个民航运输机场，其中中小机场171 个（年旅客吞吐量在 200 万人次以下），中小机场数量占比较高。同时，中小机场保持了较快的发展速度。2017 年，中小机场旅客吞吐量实现了 25.1%增长，领先全国平均增速 12.2 个百分点，其中旅客吞吐量增长速超过 50%的达中小机场高达 39 个，有些中小机场的旅客吞吐量甚至翻番。近期，民航局出台了“控总量、调结构”的相关政策，大型机场时刻饱和，航班资源外溢，流入中小机场，因此，中小机场迎来了难得的发展机遇。
1.1.1.2 国内民用机场管理体制
我国民用机场行业管理实行三级管理体制，即民航局、地区管理局、省（区、市）管理局。民航局全面负责全国民用机场的管理工作，民航地区管理局负责本地区民用机场的管理工作，民航省（区、市）管理局负责本省（区、市）内民用机场的管理工作。2002 年按照政企分开，属地化管理的原则，将民航总局直接管理的 129 各民用机场下放到所在省（区、市）管理。机场下放后，原则上以省（区、市）为单位，组建机场管理公司，实行企业化经营。目前，我国机场管理机构主要有：一是以省为单位成立的机场集团，管理省内及省外多个机场；二是由市级地方政府成立机场管理公司独立管理当地机场；三是由市级政府建设机场后委托航空公司管理运营。
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1.2 国内外绩效管理研究情况
1.2.1 国外研究情况
绩效管理的相关理论最早可以追溯到 15 世纪在意大利帕乔利在《数学大全》总结的复试薄记实践方法和思想；在 19 世纪随着工业革命，出现了大量工厂，同时出现了所有权与控制权分离的现象，对经营成本和成果进行简单统计的绩效指标应运而生；20 世纪初出现的杜邦分析法是一种从财务角度分析企业绩效的一种简单易行的评价方法。
上世纪 80 年代开始，西方的研究者逐渐将组织和个人两个层面作为绩效管理研究的聚焦点：组织层面的绩效研究，就是将绩效管理视为组织管理的一种形式，其目的是为了更好的实现组织的战略目标。比较具有代表性的研究者有布雷德拉普（1995），他认为组织绩效管理体系应包括三个部分：计划、改进和评估，其中绩效计划主要制定和分析组织的愿景和战略，从而对该组织绩效活动进行重新定义；绩效改进主要是从商业行为的过程角度分析,包括业务流程再造、改进以及全面质量管理等方面。绩效评估是组织绩效管理对企业战略实施带来的影响进行衡量，从一定意义上来讲组织绩效管理可视为保障组织战略实施的工具。个人层面的绩效研究，认为绩效是帮助和指导员工自我认识，发现自身缺点，从而挖掘员工潜力、提升员工工作效率，最终实现工作目标的一套方法。西方的一些学者认为绩效管理是企业组织对员工个人工作能力、业绩的一种评判和奖罚，因此绩效管理因是一种周期性的管理行为，绩效管理的核心因素就是员工，整个绩效管理体系可划分为计划、考核、反馈三个阶段。艾思斯沃斯（1992）认为通过科学的方法制定出适当的目标可以调动员工的积极性，从而提高工作效率。Folger（1998）认为制定绩效目标时，管理者需要与员工进行充分沟通，加强员工对目标的认可度可以提高日后员工的工作效率，以此来提升员工的满意度和公平感。以上两个层面的分析都存在这局限性，随着理论的发展，赫尔曼·阿吉斯（2008）第一次把绩效管理定义为“辨别、评定和有效开发员工个人和团队绩效是绩效管理的主要用途，而且要持续的努力使个人和团队绩效目标与组织绩效保持一致。”目前，西方学术界普遍普遍认同将应从组织、团队和个人三个层面对绩效管理进行研究分析。绩效管理的基础是个人绩效管理，其关键点是对个人绩效的评价和个人对整个绩效评价实施过程的认可。团队绩效是指以团队为单位实现预先设定的目标，一般是指团队在一定周期内的产品生产量，或者对团队人成员产生的有利影响，以及团队的自我改善能力。奈尔地（Nalder，1990）提出上级组织制定的目标和团队既定目标完成情况、团队内各个成员相互满意情况和成员之间相互合作协调的效能，是团队绩效的三个方面。Cohen 和 Bailey（1997）对团队有效性进行了研究得出了新的影响因素，如任务设计、环境因素、内部过程、团队心理特征等。组织绩效应与个人绩效有机的结合起来，其方法主要是将组织绩效层层分解到个人绩效上来，这样在个人绩效实现的同时，组织绩效就可以得到良好的实现。
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第 2 章 绩效管理相关理论概述
2.1 关于绩效管理的相关理论
2.1.1 绩效考核
单从文字意义上解释，绩就是工作成绩，主要包括履行职责和完成目标情况；效就是工作效率，指在一定时间内完成的工作量。从企业管理研究理论来看，绩效可分为群体（组织）绩效和个人绩效两个纬度，主要指企业在一定时间内通过管理和一定生产资料的投入而产生的工作成果。个人和群体（组织）绩效的一定有逻辑联系，如将群体绩效层层分解成为个人绩效，当个人绩效按要求完成后，群体绩效也可随之实现。随着绩效理论的发展，当前对绩效的认识主要分为三种，一是将绩效看作工作的结果，二是将绩效看作群体或个人的行为是否符合要求，三是将绩效看作是否符合岗位能力要求的一把量尺。
绩效管理包括四大环节，绩效考核是其中核心环节之一，主要作用是对组织或个人的绩效情况进行客观考量与评价。其目的主要有两方面，一是为了确保组织的各项分目标是否完成，从而确认组织战略是否有效实施；二是为了评测员工工作表现，管理员工工作进度，督导员工完善自我。
2.1.2 绩效管理
绩效管理是企业为了实现战略目标而进行的一种有效的管理活动，是一个自闭环系统。绩效管理首先梳理确定企业战略目标，然后将目标层层分解为部门和个人目标，通过绩效沟通是上下级确认目标，然后通过绩效辅导和绩效考核及结果反馈和应用等手段，提升团队或员工的工作态度和业绩，最终实现公司战略目标的管理方法。其特点：一是以实现企业战略为目的，对组织、个人的绩效进行管理的过程；二是绩效管理是提升各层次工作绩效的有力工具；三是绩效管理可促进员工和公司共同发展。当前，通常将绩效管理分为实现组织战略目标、团队绩效管理、个人绩效管理三个层次。目前，学术界较为认可的绩效管理系统应包括绩效计划、绩效监督辅导、绩效考核、绩效结果反馈应用等几个方面，绩效管理是一个系统性极强的工作。
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2.2 绩效管理的基本环节
2.2.1 绩效计划
绩效计划主要指绩效管理的具体实施者代表上级对下级组织、部门、个人进行关于在固定周期内应完成的工作内容和工作标准等事项进行沟通，对不认可的事项进行修改，达成一致后签订相关确认文件。其内容主要包括：工作内容或目标，以及对应的权重或分支，评测方法与测评周期，以及企业鼓励的加分工作。其基本流程主要是准备基础信息、对考核目标进行沟通，达成一致结果、企业各层次签订确认文件以及下一轮对企业绩效计划修订等工作。
2.2.2 绩效辅导
绩效辅导是绩效管理的重要环节，却常被忽视。绩效辅导应贯穿于绩效管理的每个阶段，具体可分为绩效管理系统编制初进行辅导，系统实行前的辅导，考核进行中的辅导和结果反馈评估时的辅导。辅导内容包括绩效情况沟通、绩效可能面临的问题辅导、绩效中体现的问题辅导、绩效信息数据收集与辅导。从公司角度，绩效辅导可以有效掌握员工在实施绩效管理中的动态表，从员工角度，可以及时从公司获得必要的知识、技能辅导、帮助和人财物等资源支持，改进绩效表现。
由于绩效辅导需要直面职工，容易产生矛盾，对辅导者工作方法和沟通技巧有较高要求，因此很多企业在进行绩效辅导时费时费力，效果却不明显，导致很多企业在绩效管理制度实施过程中放弃了绩效辅导环节。
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3.1 S 机场概述.......................................14
3.1.1 基本情况......................................14
3.1.2 S 机场组织机构.............................14
第 4 章 S 机场绩效管理优化研究........................................36
4.1 此次绩效管理优化原则..............................................36
4.1.1 以公司战略目标为导向原则..............................36
4.1.2 以人为本原则.....................................36
第 5 章 S 机场绩效管理办法实施相关保障措施..................................56
5.1 S 机场绩效管理办法实施的人员及组织保障................................56
5.2 逐步将绩效文化融入企业文化....................................56
第 5 章 S 机场绩效管理办法实施相关保障措施
5.1 S 机场绩效管理办法实施的人员及组织保障
首先，S 机场公司成立绩效管理工作委员会，由 S 机场的公司领导班子和各部门主要负责人组成。主要负责绩效管理制度进行审定，并且对各部门细化的考核指标进行审定，审定考核结果，决定考核结果的应用。
其次，绩效管理委员会下设办公室，设在综合办公室，人员由行政职能部门和一线保障部门基层管理人员组成。各部门根据公司目标和部门职责和岗位职责制定本部门绩效考核和岗位评测指标，在各考核期内进行监督、指导、考核，形成考核结果和考核说明报综合办公室。明确各二级部门的负责人是部门绩效管理工作的主要负责人，负责组织制定下级管理人员和普通员工的考核细则、考核指标以及日常员工宣贯培训工作。并在部门内指定专人协助，确定工作按计划进行，有力推进绩效考核实施。
另外组织结构中应设立监督和反馈机构，特别是在部门内部，由于部长在绩效管理中扮演的角色十分重要，因此应当设立部门监督保障委员会，避免出现“独断专行”的情况。由公司董事长、总经理和分管纪律监督的公司领导组成公司监督委员会，主要对部门绩效管理流程负责监督，同时对各部门的申诉进行受理；各部门负责人牵头设立内部的监督委员会，对部门内部的绩效管理工作进行监督和受理，如员工不满意部门内部的处理，可向综合办公室申诉，由综合办公室负责调查解决。监督管理过程，是为了确保绩效考核结果的公正、公平性，让员工对公司制度更加有信心，促进员工专心干好本职工作，避免因为过程的不公平，或无人监督，最终使员工对整个绩效管理工作失去信心。
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结论
在当下民航支线机场快速发展的背景下，S 机场迎来的快速发展等机遇。但是受企业规模小、管理体质僵化、人员素质较低等不利因素影响，S 机场原有绩效管理制度存在很多弊端和不足。本文通过对 S 机场现行的绩效管制度进行深入研究，通过访谈、调查问卷等方式系统等梳理出了现行制度的不足，并通过制定公司战略目标、完善绩效培训、优化绩效管理制度、增加绩效保障措施等方面，
对 S 机场现行绩效管理办法进行优化提升。从而让绩效管理制度成为实现企业战略目标的有力抓手，也让员工能真正的同企业共同成长、共同富裕。
通过对 S 机场绩效管理办法优化方法的研究，得出以下结论：
绩效培训不可或缺。通过对 S 机场员工问卷调查，与管理层的沟通了解，以及对其它机场绩效考核实施情况的调查发现，目前支线机场从管理层到基层员工对绩效考核普遍没有正确认识，公司高层不重视、中层管理人员嫌麻烦、基层员工不了解成为了普遍现象。因此在开展绩效管理之前一定要与公司高层加强沟通，得到高层的认可，投入资金开展全面的绩效管理培训，转变全员对绩效管理观念，是开展好绩效管理的先决条件。
绩效管理办法应量身定做。每个企业的历史沿革、管理体制、组织架构、人员素质、业务开展情况各不相同，因此没有现成的绩效管理办法可以完全满足企业需要。企业的绩效管理办法应该根据企业自身情况进行深度开发，必要时可以将几种绩效管理方法混合运用。
绩效考核指标应力求简约。不能将绩效考核和公司日常管理混为一谈，将公司所有管理制度都放进绩效考核指标中去，而是要通过关键的绩效考核指标指导员工自觉遵守公司规章制度。片面的追求大而全的绩效考核指标会造成无法进行有效考核，最后使整个绩效管理办法沦为形式。
参考文献（略）