第一章 绪论
1.1 研究背景
当前时期，国内化工工业主要集中在技术层次低端，团体盈利能力下降，部分产业布局不合理的低中端产业。在新时代的要求下存在着产品同质化，低中端，安全和环境污染问题严重，不科学的零散创新系统等等问题，而全球石化行业的结构调整进一步发展，高端分化的趋势日益明显，原料多样化加快，绿色环保变成制约企业壮大的主题，当行业利润点往下游末端产业链转移，而这类产品大都存在技术壁垒时，这些都给中国石油化工行业的发展带来了非常严重的桎梏，使得“转移模式、调整结构”的任务非常紧迫，非常繁重。特别在现阶段，中国石油化工行业面临着创新能力薄弱，基础化工产能过剩，资源环境约束等突出的矛盾和问题，自主创新[1]提升绩效管理就变得尤为突出和重要。
近几年，石化领域国内外需求疲软，行业产能过剰，国家的限产限批政策接连出台，供给侧改革的效果还未完全显现，化工行业企业自身转型升级步伐仍然缓慢，生存和发展环境不容乐观。在内外部形势未有好转的情况下，以索普集团为代表的国有大型石化企业，必须一方面通过实施降本增效，增强产品竞争力，求得生存，另一方面通过延伸产业链，方有可能扩大市场，寻求发展机会。
在巨大的生存和发展压力的推动下，国有化工行业极需要实现全体职工进行创新[2]，尤其是实现企业一线职工的创新。相较于企业高层管理人员和研发人员的创新研究[3]，当前激励企业基层人员的工作积极性程度仍然不够，而谋求生存和发展哪方面都离不开员工创新。传统的创新和绩效管理模式对广大基层员工更多的小想法、小创新、小改进行为不太关注，更多地是重视管理人员和研发人员的创新能力。
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1.2 研究的目的
在现代社会，随着企业所处生存环境的日益严峻，知识型员工的崛起和全体员工的创新理论以及基层员工的创新行为越来越显得重要[7]。本研究通过如何发挥全体职工的创新能力从而去提升企业创新能力，从而解决化工企业传统的管理层级的模式和激励员工的创新行为之间的矛盾。
基层员工创新不足的一个重要因素，是企业对员工缺乏有效的反馈机制。因此，本研究通过索普集团的阿米巴经营管理模式变革对员工创新的影响，找出提升基层职工的参与创新的积极性的对策与措施。
在当今世界，全球竞争越来越多地体现在技术和金融力量的竞争，而技术更新则日益成为提高经济增加和科学技术竞争力的核心力量。随着全球化的加速和跨行业价值网络的形成，中国企业迅速崛起进入快速追赶阶段[8]，而技术和金融力量的追赶过程不仅具有中国国情的特殊性，而且在新兴技术和商业模式的共同作用下为中国的企事业提供了空前未有的机遇[9]。在中国，国营企业在整个经济发展中产生着无法替代的用处，对国内市场产生着极强大的影响，在创新型国家的建设中发挥了先锋作用。而如今，在化工行业的国内国际环境中，国有石油化工企业旧式创新管理体制存在的问题依然突出，许多企业仍然无法生存。
2016 年底，随着供给侧改革的深入，化学工程类企业在壮大和生存上同样面对着更加严酷的难题。随着时代的发展，全民创新的概念不断深入人心，在企事业单位中对全员创新的呼声同样不断高起。在当今时代，我们发现企事业虽然有很多的创新研究成果，但这些研究总是把创新的主体聚集在高层管理人员和研发人员身上，企业中的大量基层职工长期以来一直被排斥于创新领域之外。现有研究的重点多是充满想象空间的划时代创新，或强调创新本身的粉碎性作用，而不是对员工小想法、小创意的关注。同时对企业人才创新的关注力度不够，事实上，所有基层员工都可以为企业创新做出贡献（Sundbo，1996）。
第二章 员工创新相关理论
2.1 员工创新概念
员工创新（Employee Creativity）是一个复合概念，不易精确界定。中文对 Creativity 一词，多译为创造、创造力、创造活动及创新（为统一表达，本文将其表述为创新），学者从过程、方式、结果和创造性才能等不同方面分别进行了定义。Guilford(1995)认为，具有创造性的人能产生新的创意，并能接受不同寻常的方式解决问题；相似地，Lubart（1999）将创新定义为是可以采用新的（原创性的，出乎预料的）和适当（有用的、能满足任务需要的）的方法完成工作的能力；Barron 和 Harrington （1981）用新奇、原创和深远来定义创新；Martindale（1989） 认为，创新必须是原创的、具有一定用途并对环境有用或者能适应环境。 所有这些有关创新的定义都有一个共同点，就是强调原创性和适当性，要使新奇的看上去熟悉，使熟悉的看上去新奇。过程论者认为，员工创新是个体在工作场所中发挥自身创造性，积极参与创新的过程。Sternberg （1999）认为，员工创新是一种过程产生的结果，不一定非要有什么具体的表象，强调过程和最终的结果。这导致了两个问题，首先，过程只能通过回忆加以印证，其次，研究重点往往只关注成功了的创新，忽略了失败了的创新。而 Kerrie （2001）提出，创新是个体对创新活动的实施与参与。这样，员工创新表现为一种行为，可以观察，可以被激励，这有效地解决了员工创新的模糊问题。
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2.2 员工创新的影响因素研究
2.2.1 组织结构对员工创新的影响
组织结构是影响创新的重要前因变量（Handayanietal，2018；Xu＆Gao，2016；Coshetal，2012；Fadeyietal，2015）。在早期的组织结构与创新的关系研究中，Bums 和 Stalker（1961）认为有机式组织结构相比于机械式组织结构更有利于技术创新；Chandler（1962）认为组织的结构要匹配组织的战略，有利于组织成员创新。Nerkar 和 Paruchuri（2005）认为组织结构会对员工的创新能力产生影响。Xu 和 Gao（2016）认为研发组织的分权化能够提升企业的创新绩效；Daft 和 Lengel（1986）认为组织的规范化要求组织团队员工严格遵守相应的规则和工作程序，组织成员会习惯于按照传统的方式，很难对现有知识重组，缺乏新知识获取的主动性、积极性和创造力；Dedahanov 等（2017）研究了员工创新行为在组织结构与创新绩效之间的中介作用，研宄结果表明，集权化、正规化影响员工创新行为进而对创新绩效产生影响。杨晶照等（2012）研究认为如果组织结构越复杂，集权化程度越高，组织越正规，员工的创新行为则会越少。Walecka—Jankowska（2017）研究认为规范化、集权程度和专业化对组织的创新产生影响。此外，还有学者认为组织结构对创新影响通过创新文化、管理水平、资源配置、资源整合等而间接产生。Covin 和 Slevin（1991）认为企业集权化程度越低，则企业的创业程度越高，企业的创新绩效越好。齐旭高等（2013）认为团队的知识整合能力在组织结构和产品创新团队绩效间产生中介作用。
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第三章 索普集团阿米巴变革前员工创新问题 .............................. 15
3.1 索普集团及其创新成果............................. 15
3.1.1 索普集团................................ 15
3.1.2 索普集团创新成果............................... 16
第四章 阿米巴变革过程及其对员工创新影响 ............................... 25
4.1 阿米巴经营模式变革............................. 25
4.1.1 阿米巴管理模式的宣传动员........................... 25
4.1.2 成立领导小组和工作小组......................... 26
第五章 阿米巴经营模式下员工创新提升的绩效分析 ........................... 42
5.1 阿米巴经营下气化分厂员工创新取得成效分析...................... 42
5.1.1 生产负荷方面............................... 42
5.1.2 消耗控制方面.................................. 42
第六章 激发索普集团基层员工创新的对策
6.1 组织结构变革，激发员工创新的积极性
目前阿米巴运行管理模式的推进和运行工作已经成为江苏索普集团 2018 年至 2025 年内极为重要的组织战略组成部分。在部门根据装置运行特性推进二级巴的管理工作，将阿米巴的运行管理工作深入基层，在基层组织结构上对“阿米巴”的运行管理工作提供支撑作用，巩固和扩大索普集团阿米巴的运行成果。
集团董事长牵头成立领导小组，下辖集团工作小组全面负责阿米巴的相关事务。根据集团战略需要要求各分厂巴成立一级巴的推进和运行工作小组，根据集团推进计划，在部门推进和维护阿米巴的管理工作，在部门收集并汇总推进和运行过程中出现的各种问题，根据问题汇总提出相应的改进措施。
2019 年根据集团公司阿米巴运行的推进要求，根据阿米巴经营管理模式特性，
要求各一级巴在把握装置整体稳定运行的基础上，根据原辅材消耗和固定成本组成的产品生产成本，将各项月度年度任务在继续深化和分解，分解到班组级。以江苏索普集团气化厂为例，气化厂根据煤气化装置的运行特点，以装置运行班为单元划分四个二级巴。以原材料化工煤、氧气、装置电和工业水沿用集团标准纳入消耗考核，以液化气、液碱、水煤浆添加剂、絮凝剂、分散剂和液化气等辅材的日常使用情况，再度划分辅材的消耗考核纳入班组管理考核。同时以能够分班组量细化的人力成本、办公费用、劳保费用、装卸搬运费等多项费用纳入班组固定成本考核，核算班组经济效益，并根据班组创造的经济效益按照一定比例奖励班组，由班组长根据组员的日常工作表现制定奖励系数分配方案，经分厂审核后发放。
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第七章 结论和展望
随着我国经济体制改革的深入，经济环境、社会环境的复杂性逐渐加大，老牌国有企业在内部管理上存在问题越来越明显，人才缺失，管理观念越发落后。江苏索普（集团）有限公司通过阿米巴变革在企业管理上做出了求新和求变的选择，根据 2018 全年针对阿米巴运行管理的维护，我们可以得出一些结论。
其一是阿米巴运行模式确实在一定程度上打破了传统国有企业大锅饭的思想，以经济基础为翘板，本着“减员增效、多劳多得”的原则下，不管是高层领导、中层干部、管理人员还是基层技术人员都表现出了对原辅材料的消耗、各项技术经济指标和装置的运行成本的格外关注。新的激励模式能够在一定程度上激励全体企业员工参与创新。
其二阿米巴经营管理模式确实能够在一定程度上运用于连续生产的石化类国有企业，通过模式设计、职责划分以及建立推动机制，以生产工段为单元划分一级巴，与市场挂钩独立核算产品。通过建立严格的问责制度和月度成本分析制度，能够在一定程度上降低部门和装置的经营成本，改进企业的运行模式，为国有企业寻找新的效益点，同时能够为国有石化类企业应用阿米巴管理模式提供一些参考价值。
其三是 2018 年在供给侧改革的大环境下，在环保不断趋严的形势下，索普集团能够顺应时代潮流，运用阿米巴管理模式通过创新和绩效管理鼓励员工创新，集思广益，为了装置的稳定运行和环保合格，在技改、高新技术方面发挥出了巨大的能量，为企业的生存和发展更好地贡献了自己的一分力量。
随着阿米巴经营管理模式的不断深入，低成本战略思想不断深入人心，不断激发广大基层工作人员的主人翁意识，激发了企业员工创新的动力，企业效益渐行渐高。在未来的日子里，随着对阿米巴管理精髓的理解和深入，在未来针对对员工管理和创新能够提出更多具有建设性的提升对策，相信江苏索普集团能在可持续发展的道路上渐行渐远，再创辉煌。
参考文献（略）