第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
大数据时代下，信息化和全球化成为时代的两个显著特点，特别是在经济全球化的背景下，我国石油行业的企业经营环境正迅速发生着巨大变化。人力资源做为第一竞争资源，越来越显现出它的核心价值，人力资本的经营已经成为企业获得生存与竞争优势的重要手段，但同时越来越多的企业开始认识到，要将人力资源转变为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理战略，还需要充分借助技术性的手段来保障人力资源战略的有效落实，利用人力资源信息化管理实现企业战略目标已成为大多数大型企业的首选方案，这样，专门针对人力资源管理的解决方案——人力资源信息化管理就应运而生了。因此，人力资源信息化则成了众多企业用来提升人力资源管理效果的有力抓手。
作为国内大型石油企业的中国石油，无一例外地利用信息化手段在财务、人事、资金、企业信息等核心领域实现了适合石油企业实际的管控手段，借助集团整体实现的企业信息化更加优化了高效的管控手段。近十年内，中国石油在企业人力资源信息化方面依托德国先进的 SAP 软件构建了石油行业的 ERP 人力资源信息化平台，助力石油企业人力资源信息化管理更是走在了大型央企的前面，打造了世界最大的企业人力资源库，人力资源信息化成效显著。近几年，国内外对依托人力资源信息化逐步加速企业人力资源信息化管理效果的评价逐步被重视，已有不少国内外学者针对这个问题进行研究。但是，目前来看，基于石油行业的人力资源信息化管理效果还没有一个普遍适用的评价体系，导致企业不能明确地认识到人力资源信息化管理效果是否明显，影响管理效果的问题何在，因而无法针对性地制定人力资源信息化管理效果提升的对策。
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1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究现状
从上世纪 70 年代起，国外专家学者就开始关注人力资源信息化及其评价的研究。
（1）有关人力资源信息化的研究
Barbara Farbey（1994）研究了信息化系统的效益来源，提出信息系统收益来源于管理、战略、有效性、功能和操作效率五个方面[01]。
Theophanis Stratopoulos（2000）对比分析了运用信息技术成功和失败的公司，总结了评价信息绩效的经验[02]。
SteveMoritz（2003）美国得克萨斯大学教授及其同事分析了企业在引入人力资源管理信息系统后，人力资源管理部门职能本身的变化，并在此基础上提出了人力资源管理信息化建设的三个阶段：信息发布、流程自动、战略角色转化，并研究了如何借助人力资源管理信息系统进行全球化的人力资源管理[03]。
BryanHopkins 和 JamesMarkham（2006）英国 Reed 商业信息研究中心研究员分析了英国企业人力资源管理信息化建设的现状，探讨了人力资源管理和信息技术[04]。
SCsanK.Lippert 和 PaClMichaelSwiercz（2005）讨论重点解决人力资源管理信息系统成功实施的三个问题——技术，用户，组织，并给出了测试模型，以确认这种关系的方向和强度[05]。
Susan K.Human（2005）指出管理信息系统的评价历来是一项困难的工作，影响人力资源信息系统成功的关键因素主要包括 limited user interactio（有限的用户相互影响），poor planning(计划不周)、 migration of technology to existing organizational business processes（信息技术转移到现有的企业流程）、人力资源信息系统有效性[06]。
BradfordS.Bell 和 Sae-WonLee（2006）教授提出信息技术是重要推动力，它促使从事人力资源管理工作的人员从关注事务到关注如何成为企业战略业务伙伴，这种战略性角色要求从事人力资源管理工作的人员具备新的胜任力[07]。
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第二章 人力资源信息化管理相关理论
2.1 人力资源管理概述
2.1.1 人力资源管理的含义
人力资源管理是指运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心理和行为进行管理、控制和协调，发挥人的主观能动性，以实现组织目标。通俗地说，是对全社会（或者一个部门）的各层级、类型的从业人员的招聘、录用、培训、使用、调动、任免、退休等全过程的管理，研究其在工作的全程中如何合理地调配、开发其智力，充分发挥其作用，推动社会迅速发展。现代人力资源管理通常也指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工工作积极性，充分发挥了员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。
人力资源管理的基本特征有:企业人力资源战略与组织总体战略要匹配，人力资源管理职能与组织其他管理职能要匹配，人力资源管理系统内部各职能间也要相互匹配；企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践必须构成一个有机系统；人力资源管理要不断适应组织内外部环境的变化。
2.1.2 人力资源管理的职能
人力资源管理的基本职能主要如下：
一是定期或不定期招聘或录用企业需要的新鲜血液，以补充企业自然减员或者新的业务增长短缺的人员。
二是通过多阶段、多层次、多形式的培训，确保员工的技能、自身素质、综合能力达到企业的需要。
三是突出挖掘有发展潜力的员工并重点培养，帮助企业建设凝聚、担当的团队。
四是帮助或者引导员工开展职业生涯规划与设计，确保个人目标与企业目标相向而行，给个人在企业内提供最大的发展空间。
五是对员工工作成果、劳动态度、技能水平等方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。
六是通过固定渠道及多种途径有效地与全体员工做好人力资源政策方面的沟通。
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2.2 人力资源管理系统概述
2.2.1 人力资源管理系统的含义
人力资源管理系统（Human Resources Management System，HRMS），是指一个由具有内部联系的各功能模块组成的，用于搜集、处理、储存和发布有关人力资源信息的系统，该系统能够为一个组织的人力资源管理活动的开展提供决策、协调、控制、分析以及可视化等方面的支持，涵盖从人力资源规划、招聘、选拔到薪酬管理、培训与开发等各个方面，并提供各种查询统计功能与报表输出功能。也可理解为对组织中的信息流进行整体性的获取、储存、分析和控制，借助该信息系统可以更有效地促进组织中人力资源的使用，以实现组织和员工的双重目标。根据管辖覆盖范围，包含的子系统有人事基本信息管理子系统、情报子系统、人力资源规划子系统、招聘子系统、培训子系统、考核子系统、薪酬管理子系统。
2.2.2 人力资源管理系统的发展演变
人力资源管理系统的发展是分阶段逐渐演变的。
第一阶段：人力资源管理软件，称为“HRIS”（Human Resource Information System），这一阶段的软件，着重于对人力资源信息的采集、维护等功能。主要表现在软件中的模块大多是人事信息管理模块、考勤模块、薪资计算模块、福利管理模块等。
第二阶段：人力资源管理系统，称为“HRMS”(Human Resource Management System)，随着人力资源管理的逐渐深入和“人力资本管理”的提出，企业对人力资源管理系统的要求不仅局限于信息的采集、更新和维护，而是要进一步对这些数据进行挖掘，依靠各类模型和工具，提供优化的管理流程、智能的分析、战略的决策参考等，于是“HRMS”称呼随之出现，软件中增加了许多全新的模块，比如培训模块、绩效管理模块、门户、招聘模块等。
第三阶段：电子化人力资源管理，称为“eHR”(Electronic Human Resource)或者“e-HR”。 “e-HR”的本意是指任何利用或引进了各种 IT 手段的人力资源管理活动，特指一种包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内的新型人力资源管理模式；它利用了各种 IT 手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等；它必须包括一些核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训（或者说在线学习）、绩效管理等；它的使用者，除了一般的 HR 从业者外，普通员工、经理及总裁都将与 e-HR的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，e-HR 是一种全新的人力资源管理模式，它代表了人力资源管理的未来发展方向。
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3.1 青海油田公司概述 ........................................ 16
3.1.1 公司简介 ................................... 16
3.1.2 公司信息化发展概况 ........................... 18
第四章 青海油田人力资源信息化管理效果评价指标体系构建 .................... 32
4.1 评价指标体系的构建原则与具体要求 ..................................... 32
4.1.1 评价指标体系的构建原则 ................................... 32
4.1.2 评价指标体系的具体要求 ................................... 32
第五章 青海油田人力资源信息化管理效果调查与评价 .......................... 46
5.1 人力资源信息化管理效果的问卷调查 ..................................... 46
5.1.1 调查表的设计 .............................................. 46
5.1.2 调查表的发放 .............................................. 46
第六章 青海油田人力资源信息化管理效果提升措施
6.1 升级人力资源信息化管理平台
从前文分析可知，人力资源信息化管理对公司产生的直接效益和间接效益不是非常明显，主要是人力资源信息化平台功能的发挥和深化应用还不足。随着公司人力资源管理转型、效能效率提升的需要，优化升级人力资源信息化管理平台及其功能就显得十分必要。
（1）加快推广人力资源共享服务模式，实现人力资源信息化管理平台的升级
人力资源共享服务是集团公司推动高质量发展的重要举措，是深化管理体制改革的重要内容，也是人事管理转型升级的重要措施。青海油田公司应当紧跟集团公司人力资源共享服务平台建设步伐，以人力资源共享服务平台的建设为抓手，切实改造提升当前人力资源管理平台支撑系统和软件的功能，进而进一步解决当前平台下的瓶颈，确保人力资源信息化管理取得更加实质性的管理效果。
（2）充分利用云计算、移动互联等先进技术，实现公司人力资源优化配置
要想充分发挥升级后人力资源共享服务平台和自助服务平台的功能，就需要利用云计算技术，缩短现有的运算和查阅等待时间，确保组织人事工作对海量的大数据进行高效运算与处理。还需借助移动互联技术，通过移动办公提升业务处理的自由度和及时性，不再受地域空间制约而付出更多的时间成本。最终在发挥共享服务平台功能的同时，拓展员工自助服务渠道和手段，提升自助服务处理能力，改善用户的体验，实现公司人力资源优化配置，为公司生产经营决策提供更加可靠的人力资源支撑。
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第七章 结论与展望
7.1 结论
人力资源是第一资源，要将人力资源转变为竞争优势，不仅需要制定完善的人力资源管理战略，还需要充分借助信息化的手段来保障人力资源战略的有效落实。本文以中石油集团青海油田公司人力资源信息化管理效果评价为实证对象，构建了包括评价指标和评价方法在内的管理效果评价体系，对青海油田公司现行的人力资源信息化管理取得的效果进行评价，得出如下结论：
（1）构建了青海油田公司人力资源信息化管理效果评价指标体系
根据平衡计分卡理论的四个层面，确立了效益、客户、内部流程、学习与成长四个维度为一级指标；之后，依据关键绩效指标法的基本思想，为每个一级指标确定了三个二级指标，为每个二级指标又确定了三个三级指标；最后，使用层次分析法科学计算了各级指标的权重。一级指标权重分别为：效益 0.5337、客户 0.2244、内部流程 0.1434、学习与成长 0.0984。12 个二级指标中权重最大的四个指标是：直接效益 0.3168、间接效益 0.1331、应用程度 0.1211、运行核心流程 0.0948。36 个三级指标中权重最大的五个指标是：企业成本降低 0.1267、人力资源优化配置 0.1267、管理革新与理念转变 0.0702、工作效率提升 0.0634、人力资源信息化应用广度 0.0597。
（2）在问卷调查的基础上评价了青海油田公司人力资源信息化管理效果
通过问卷调查获得青海油田公司人力资源信息化管理效果的原始数据，之后，使用模糊综合评价法对管理效果进行了综合评价与分级评价。管理效果综合评价得分 81.86分，说明公司的人力资源信息化管理的效果明显。4 个一级指标中，效益、客户、内部流程、学习与成长的评价得分分别为：81.49，82.95，82.83，80.02，说明四个层面的管理效果明显。12 个二级指标中有 10 个二级指标得分介于[80,90)，说明直接效益、间接效益、预期效益、应用程度、支持效果、服务效果、运行核心流程、运行辅助流程、运行提升流程、员工忠诚度积淀的管理效果还是明显的，但是，员工专业度提升、员工成长性发展 2 个指标的管理效果只是较为明显。