第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1选题背景
进入 21 世纪，中国经济在世界经济体系中的地位和作用愈加凸显。2018 年的《财富》世界 500 强榜单中，中国上榜的公司（含台湾）总数已达到 120 家，中国企业在 500强前 100 位中有 22 家，占到了五分之一多。从 2010 年开始，进入排行榜的企业由 61件增长到现在的 120 家，仅次于美国，远超过第三位日本的 52 家。另一方面，自 2008年爆发全球经济危机以来，世界经济态势还处在复杂多变的环境之下，中国企业在困难中坚持。虽然中央在“十三五”规划纲要中，提出了调结构、稳增长、促发展的要求，2016年进一步提出了供给侧结构性改革，推行了“三去一降一补”政策，但长期经济高速发展带来的质量不高、国内资源不断减少、人口红利逐步消失以及市场竞争日趋激烈等因素给国内企业带来了严峻的挑战。2015 年，世界 500 强上榜的中国企业销售收益率为 5.6%、净资产收益率为 10.7%，到了 2017 年只有 5.1%和 8.9%，双双呈现出下降趋势[1]。面对全球竞争时代，国有企业集团不仅面临着国内竞争同行的追赶，还要面对国际巨头的堵截，如何在竞争日趋激烈的环境下，找寻一条合适的发展之路，成为国有大型企业集团亟待解决的课题。
中国经济的主导力量正在由集团型企业充当，特别是大型国有集团企业已经成为中流砥柱，它们是国民经济中的重要行业、关键领域里的支柱型企业；是优化结构、产业升级以及企业重组整合的主体；是参与全球新竞争的主体。2017 年 11 月，原神华集团和原国电电力集团强强联合、优势互补，成功实施战略重组成立国家能源投资集团（以下简称国家能源集团）。据统计，新成立的国家能源集团实现煤炭销量 6.5 亿吨，煤炭产量 5.1 亿吨，发电量 8880 亿千瓦时，利润总额达到 652.5 亿元，资产总额达到 17871.6亿元，营业收入 5104.3 亿元，是全球最大的煤炭生产企业，最大的发电企业，也是最大的煤化工和新能源企业，拥有 34 万职工，下属公司遍布在除台湾以外全国所有省份，是世界 500 强排名榜上升最快的企业，排名从 276 名提高到 101 名，直接跃升 175 名。重组后的国家能源集团，资产规模巨大、产业类型众多，且又是刚刚重组的巨型企业，正面临着如何对现有区域内的企业进行整合，进而选择适宜管控模式的现实问题。
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1.2 研究思路及方法
1.2.1 研究思路
论文研究拟采用：选题背景分析→国内外理论研究成果及有关文献综述→ 分析现状→ 诊断问题→ 提出对策和保障措施的基本思路[3]。
通过分析主流管控模式的优缺点和大型能源企业采用的管控模式，以国家能源集团在新疆的企业为研究对象，结合国内外企业管理专家在管控模式理论方面的相关研究，分析研究当前形势下的国家能源集团在新疆采取哪种管控模式更加合适。首先，分析国家能源集团现有管控现状、存在问题及成因。其次，分析国家能源集团在新疆发展的外部环境，找出机遇与挑战。提出国家能源集团新疆地区管控模式的选择和具体内容。最后，提出落实和运行好管控模式的保障。
1.2.2 研究方法
本文在广泛研读国内外相关研究文献的基础上，通过对国家能源集团在新疆的下属企业的实地调研、分析，结合研究现有大型国有企业管控模式的实例，对国家能源集团在疆公司的管控模式进行研究。
实地调研法：通过对国家能源集团在疆企业进行访谈和调研，获得和管控模式、管控方法密切相关的资料，对研究对象进行分析研究，使本文论据更具准确性和科学性。
案例研究法：将华润集团、和记黄埔、埃克森美孚、英国石油、原神华集团、原国电电力集团等能源企业的管控模式和实际工作中面临的问题作为案例，通过具体分析、解剖，提出合适的解决方案，使本文研究更有针对性。
文献研究法：通过对相关文献的研究与回顾，对区域管控理论的相关研究成果进行分析和总结，为本文研究提供理论依据。
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第二章 企业管控模式的理论和实践
2.1 集团管控和管控模式
集团管控的概念起源于近代西方，20 世纪 80 年代传入我国，指大型集团企业的总部机构或者高层管理人员，以一系列的组织、制度和体系的设计，涵盖了组织的责权利、业务流程等，为整个管理活动创造出一个顺畅、良好的运行机制环境，确保企业集团的管理活动在特定的规则下执行，是可控的，从而提高企业的执行力，降低运行风险。在“现代经营管理之父”亨利·法约尔看来，管理是企业管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的管理活动，从而保证组织资源的最优配置[5]，确保运作效率的提升。管理包含管控，而“管控”一词，更强调管理者个人对企业进行的价值创造活动的控制过程。“集团管控”概念在中国最早由《集团管控》的作者王吉鹏于 2012 年提出。集团管控是一个创造价值的过程，通过内部资源共享、外部战略沟通与结盟，在行业价值链上的延伸和协同运作，既提升集团的整体竞争能力，也可以促进社会资源的配置效率与效果，从而达到为集团创造价值的目标[2]。
管控模式是一种控制策略，是指在不同的集、分权程度下，集团公司对下属企业在管理过程中形成的不同的控制策略。集团公司通过对组织架构调整、业务流程重塑和企业文化传播，从而影响集团下属子公司和其他业务单元的战略、计划、财务、运营等，从而实现集团资源的优化配置，放大资本，从而创造更大的价值[6]。 迈克尔·吉尔德在《公司层次的战略》中提出,“母合优势”的概念，认为传统的剥离和重组不一定是完全合理的解决之道，大型企业集团的问题不一定在于规模和多元化程度，更为常见的是缺乏为业务增添价值的公司战略，而非业务的范围和跨度。在此基础上，提出了集团管控层面三种类型的管理风格，即战略导向型、财务导向型和操作导向型。目前，中国理论界研究者对集团管控模式的研究和管理咨询公司大多以此为基础，按照“集团管控三分法”的蓝本，进行集团管控模式的咨询[7]。
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2.2 管控模式的影响因素
发展战略和定位。主要是指公司整体的经营理念和业务战略。管控模式对企业集团的重要性不言而喻。但在迈克尔·吉尔德的“集团管控三分法”中，并未将战略和定位纳入确定管控模式的范围，这是其理论的不足之处。试想，如果没有一个统一的战略指导，
管控模式如何做到既符合发展需求又兼具实际所需？管控模式的出发点和最终目标就是要实现企业集团的战略，它是为战略而存在的。所以集团企业选择管控模式的指导方向是集团企业的定位，管控模式建立的基准是集团的发展战略[8,9]。
组织结构和流程。组织结构主要是指公司的组织模式、管理结构、层级和采取决策的方式，它是实现管控模式的载体，它的设计依据企业发展战略和管控模式进行调整；流程主要是指报告、绩效管理、控制、计划、信息系统、预算和资源配置的顺序和过程，以企业许可的方式发生或执行，确保企业所需的特定结果实现[10]。
功能定位。是指企业的主要领导人董事长（党委书记）、总经理（党委副书记）在组织中的作用和地位，他们的地位、作用，甚至个人风格，都有可能决定集团企业高层对组织的掌控能力。以勒温的领导风格理论为例，按照领导的不同个性，分为民主式、独裁式、俱乐部式等三种领导风格。决策者掌控局势的本能需要，使得他对组织的管控有了紧密程度的不同。领导风格强硬的相对于温和的，对组织掌控的更加紧密些。基于对政治、经济等方面的安全考虑，使每个人作出决策时，都带有自己个人性格、经验等特点。
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3.1 管控模式选择必要性分析 ................................... 16
3.1.1 中央要求与国家需要................................ 16
3.1.2 新疆地方经济与社会发展需要 ............................ 17
第四章 国家能源集团新疆地区管控模式选择 .....................................24
4.1 管控模式选择影响因素分析...................................... 24
4.1.1 党中央、国家、自治区对新疆的区域定位 ............................ 24
4.1.2 党中央、国家对国家能源集团的企业定位 ............................ 24
第五章 国家能源集团新疆地区管控模式的运行保障 ................................36
5.1 思想观念准备..................................... 36
5.2 过渡期间的重点工作安排.............................. 37
第五章 国家能源集团新疆地区管控模式的运行保障
5.1 思想观念准备
国家能源集团自 2017 年 11 月宣布重组以来，集团公司总部机关的整合顺利完成，相关组织机构、人事调整等关键环节均已完成，运行顺畅。新疆区域内的管理人员和员工队伍对此已有一定的认识和理解。在长期管理过程中，新疆区域内的公司均有多次重组、整合经历，对组织结构调整、内外部环境变化等，有较强的适应能力，对成立国家能源集团新疆公司已有心理预期，预计不会出现大幅度波动。
国有企业的重组整合过程中，党是领导一切的，尤其在思想准备过程中，党的领导是第一位的。两家企业中党员总数达到了 2000 余人，占职工总数的 35%以上，这部分职工长期在企业工作，是企业发展和稳定的骨干力量，他们能够影响到周边的职工，进而影响职工队伍整体。基于此，企业要充分发挥党组织在国有企业中，把方向、管大局、保落实的领导作用，发挥好基层党组织和党员的作用，共同做好员工稳定工作和重组整合的思想准备。
重组整合离不开集团高层的大力支持。在企业管理过程中，我们可以发现这样一个有趣的现象，企业高层管理者，尤其是企业负责人，即“一把手”重视的工作，资源分配就有保障、推进进度就有保证。在新疆区域内实现重组整合，将打破旧有格局，难免会触动部分人的利益，压力会陡然增加，矛盾交锋更加突出，更需要高层管理者的支持。可以说，在很大程度上，区域整合重组的成功与否，关键在于“一把手”的支持力度和决心。因为在新管控模式的构建过程中，需要对公司组织机构、人员安置、流程标准等进行全面调整，工作量大，涉及面广，只有取得了高层管理者的全力支持，才能破除一切障碍，保证整合顺利实施[43]。
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第六章 结论与进一步研究展望
6.1 结论
参考文献（略）