第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
我国在加入到 WTO 之后，建筑企业融入到世界范围内的步伐不断加快，加入到了世界各国建筑行业的竞争当中。面对一些发达国家各方面体系发展比较完善的建筑企业，我国的建筑企业必须要加大资金投入，推动技术方面的创新，从而对已有的产业结构进行调整，促进生产规模的扩大，从而形成一种新的经济增长点，使其在国际上的竞争力得到提升。我国当前市场经济进入到深层发展阶段，项目投资主体的利益格局以及多元化发展都对我国建筑企业在成本管理和控制方面提出更高的要求，过去的人力成本优势逐年弱化，这就需要其逐渐缩小与国际上建筑企业成本控制水平之间的差距，帮助其逐渐缩小和国际上水平较高的建筑企业成本控制方面存在的差距，使其投资效益得到进一步的提升。
建筑企业当中的成本管理包含在各个不同的环节，而供应链管理理念近几年来在我国得到了比较广泛的应用。建筑企业作为我国国民经济发展的支柱产业之一，也积极引入供应链管理理念。但建筑企业自身涉及环节多、影响因素多、队伍分散等，企业在发展当中的材料、工具等相对落后，都会为成本控制和管理带来不利影响。在 2003 年之后我国的工程建筑材料价格一直都处于不断上升的趋势，如黄沙、碎石、红砖、水泥、机械柴油等材料的价格普遍升高，不少建筑材料在工程总造价当中占到了 70%左右的比例。
在这样的发展背景下，XA 建工集团也应当在其成本管理当中积极引入供应链管理理念，顺应时代发展的趋势。本次研究将以 XA 建工集团为例，分析影响其供应链成本管理中的因素，明确分析当前在供应链成本管理中存在的问题，设计供应链成本控制方案,并提出相对应的改善措施，帮助 XA 建工集团的供应链成本管理水平得到进一步的提升。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
上世纪 80 年代，建筑供应链管理开始得到一些专家学者的关注。当时 Kosela(1992)在斯坦福大学做了访问学者，当时提出了要在建筑行业应用这一理论。Vooddijk(1994)学者所开展的研究则是正式标志着供应链相关研究的开始。欧洲在 2000 年开始开展关于建筑供应链 管 理 的相关 研究，不 少大的 承包商也已 经在企业的管 理中采用CSCM(Construction Supply Chain Management，即建筑供应链管理)来对已有的生产和采购计划进行改进。也分析 CSCM 在具体实施当中遇到的问题，如管理层方面缺少信任等。Rubne(2000)也讨论了建筑业当中 CSCM 所发挥的作用，对建筑供应链当前的现状进行研究分析。美国所开展的研究主要有：R.Barker(1999)研究了 TSM 方法在房地产供应链当中的改善作用，能够很好地诊断资源使用高峰期的情况。从全行业范围出发，分析了建筑供应链，采用产业组织经济学相关理论，从市场和企业等方面来开展分析，将建筑供应链分为了不同的属性，分别是行为和结构属性。
Zhang M（2009）等学者就对电子商务环境下的施工供应链管理相关内容开展了研究[1]。Chen Y（2011）等在第 18 届工业工程与工程管理国际会议上，提出了以精细思想为基础开展建筑供应链成本的相关管理研究[2]。Wagner（2008）等分析了使用拆分样本分析来确定企业实际使用 18 个与 SCM 相关的成本管理实践的程度[3]。
Lian-Yue W（2010,2011） 最初从制造业提供的供应链管理理念为建筑业提供了一种新的管理模式[4-5]。Zhou D 等（2012）研究指出承包商与供应商之间存在的主要问题：供应商选择不合理，信息共享有限，信任度低; 承包商与业主之间的主要问题：沟通不畅，利益冲突，风险过大[6]。
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第 2 章 基本概念及相关理论
2.1 基本概念介绍
2.1.1 建筑企业界定
从事建筑、土木工程以及线路管道设备等的安装、新建和扩建、改建等活动的企业统称为建筑企业。建筑业应当按照当前拥有的注册资本、专业技术人员以及技术装备和资产等相关条件经过审查合格，取得相关的证书之后，方能够在允许的范围之内从事建筑活动。建筑活动所生产的产品是建筑产品，从事建筑的生产和经营的活动，对于建筑企业的界定，所依据的角度不同，最终得到的结果也不同：
第一，从建筑企业的特点来看，建筑企业所生产的产品是和大地相连，砌筑、组合以及安装，生产的产品具有生产流动和固定不动特点。随着社会的分工发展，进而形成一种独立的生产企业[12]。建筑业和其他的商业、交通运输业、农业和工业等一起构成了国民经济发展当中的重要生产部门。
第二，从建筑企业的产品和内容等来看，在国民经济发展当中，建筑企业是独立的物质生产部门，从事的活动是建筑的安装、施工，为物质生产领域当中的其他部门提供专门的构筑物和建筑物等，也为人们生活和工作提供必要的文化娱乐设施以及住宅等。建筑业产品在生产周期、空间以及个体性等方面和农业、工业等都有着比较明显的区别[13]。
2.1.2 建筑行业界定
不同国家地区的生产社会化水平、劳动分工以及建筑行业的发展历史都存在着不同之处，因此各个国家的建筑企业在界定范围上也存在差别。当前西方国家将建筑业划归到第二产业当中，包含建筑物的设计和施工以及与建筑物相关的科研活动等。建筑物相关的配件生产虽然也被列入到第二产业当中，但是也被纳入到了加工工业当中，并非是建筑业中。而和工程项目相关的咨询、管理部门等列入到了第三产业当中。我国所采用的是建设单位为主体，开展的承发包和投资管理等，建设的可行性、规划设计等都是由建设单位来负责的，建筑业只是对建筑的组织和施工等。建筑行业可以接受一些建设单位的委托，也可以开展勘察、规划等相关活动和研究，但是并不会将这些纳入到建筑行业当中[14]。
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2.2 相关理论
2.2.1 供应链管理理论
供应链管理指的是采取各种措施和方法旨在最优化供应链的运作，采用最低的成本让供应链从采购开始，一直到满足客户的需求所包含的所有过程。在 EMBA 和 MBA 等管理当中均将企业供应链管理的内容包含在内。供应链管理需要把企业内外资源进行协调，让消费者的需求得到更好的满足。如果我们将供应链看作是一个虚拟的网络同盟，那么在供应链各个环节当中的企业就像是这个同盟当中的不同部门，这个虚拟的同盟内部所开展的管理就是供应链管理。不过这个同盟并非是建立之后就一直不变了，而是需要结合市场的需求进行随时调整[17]。
当前我国的经济结构处于调整和转型的阶段，对于企业的要求也变得更加严格。企业必须要加大对自身的管理力度，完善相关的自我约束机制，从而降低在生产和销售当中的成本。在全球供应链管理的相关市场当中，企业外包服务所占比比较大，我国国内的供应链管理和国外企业相比发展的比较晚。但是不少国外的供应链管理巨头企业对于我国的市场需求以及生产资源的掌握不到位，这些劣势致使其在供应链管理当中并在中国市场上获得绝对的优势。国内当前已经发展起来了不少供应链管理企业，这些本土企业对于市场以及其他方面的信息更加了解，掌握了更加丰富的生产商、供应商等，在国内市场当中占到了更加重要的地位[18]。
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3.1 建筑及相关产业现存问题分析..................................11
3.2 XA 建工集团基本情况 ...............................11
第 4 章 XA 建工集团供应链成本控制方案 .......................................23
4.1 与供应链合作伙伴树立共赢理念.................................... 23
4.2 采用一体化交易方式.................................. 23
第 5 章 XA 建工集团企业供应链成本管理控制措施 ....................................28
5.1 外部宏观环境控制措施..................................... 28
5.1.1 响应国家政策制度 ................................... 28
5.1.2 提升技术水平 ............................... 28
第 5 章 XA 建工集团企业供应链成本管理控制措施
5.1 外部宏观环境控制措施
5.1.1 响应国家政策制度
XA 建工集团位于一带一路战略的重要城市西安，其也是西北地区具有影响力的建筑企业。其想要增强其供应链成本管理的效果，必须要积极顺应国家的外部政策制度。就 XA 建工集团在供应链成本管理过程中应当做到以下几点：
第一，完善基础设备。基础设备对于建筑企业而言意义重大，也是一带一路战略当中互联互通优先的范畴，根据相关的研究资料显示，亚洲开发银行在 2010 年到 2020 年期间，在基础设备方面的投资大约有 8 万亿美元，其中对于电力和公路建造的出资需要最大。这些出资需要可以转化为 XA 建工集团发展的动力，为其更好地走出去提供良好的发展空间。也可以加强与一带一路沿线国家之间的关系，积极学习国外的一些在供应链成本管理方面比较先进的企业的成功经验，为后期供应链成本管理实际项目的开展奠定基础。
第二，借势转型。XA 建工集团已经积极开展转型工作，且已经取得了不错的效果。但在成本管理方面朝着供应链方面的管理还比较缺乏。在一带一路战略发展的良好时期，集团公司可以在这一背景下实施进一步的深化改革和转型。在新常态下，建筑公司必须要从原有的以固定资产为基础拉动的方式转变成更加多样化的投资拉动方式。XA建工集团必须要将自己的定位放到更大的环境当中来，比如从和国内企业的竞争转变到以全球一体化为背景。集团公司经过多年在市场上的打拼和发展，已经在运营办理、施工技术、商场的运作和技能装备等方面积累了不少丰富的经验。和一带一路沿线的其他国家的一些建筑公司相比具有一定的优势，在国内这种“僧多肉少”的市场环境下，可以积极向国外转型。借助于其地理位置优势，来实现调整和转型。在公司进行整体转型的过程中，需要涉及到一些新的业务，这会推动企业内的成本管理理念创新。尤其是在和一些国外在供应链成本管理方面有成功经验的国家企业进行合作时，会在合作的过程中学习到他们的成功经验。
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第 6 章 结论及展望
6.1 结论
参考文献（略）