第 1 章 引言
1.1 研究背景
并购，一般是指兼并和收购，指不使用创建子公司或者合资公司的方式，通过购买、售卖、拆分以及合并不同公司或者类似的实体，以帮助企业在其领域、行业或者产地等方面快速成长。
全球早已经处在第六次“并购浪潮”之中，前五次并购浪潮的每一次出现都为经济、技术、工业化、管理水平及床铺等方面带来了新的机遇和巨大的发展。而中国也借着第六次并购浪潮的机会，积极参与全球并购活动。
根据《2016 年度中国对外直接投资统计公报》显示，我国 2016 年对外直接投资额高达 1961.5 亿美元，创历史新高；而从 2006 年以来的十年间，我国对外直接投资额增长了 8 倍还多。同时，中国的对外投资并购数量金额也不断增加，单单 2016 年中国企业共实施对外投资并购 765 起，涉及 74 个国家（地区），实际交易金额 1353.3 亿美元，交易金额相比 2006 年增长了 15 倍，其中不乏许多国有企业的参与。下图是中国 2006 年至 2016 年十年间中国对外直接投资并购情况。
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1.2 研究目的、意义和方法
1.2.1 研究目的
并购后的整合情况会对并购的成败起到决定性的作用。而薪酬体系的整合有事关并购中人才的稳定性、员工的安全感以及人员的激励。如何建立一个合理的薪酬体系来稳定人心、激励人才，是处在整合阶段的公司所面临的一个现实而又很急迫的问题。甲乙丙三家工厂和 AD 公司在企业类型、公司文化、管理方式和理念等等方面都存在着较大的差异，而薪酬体系上的差异，不仅仅是国企和跨国企业之间的差异，四家公司之间互相都存在着差异。因此，AD 公司目前急需对人力资源进行整合，与员工建立心理契约。薪酬体系的整合自然就成为了第一项重要任务。
1.2.2 研究意义
对于 AD 公司来说，一个整合好的薪酬体系可以帮助保留关键人才，减少优秀人员的流失，也能够更好地激励员工，改善工作效率。同时，还有利于在接下来更好地对人力资源管理其他模块的整合，以达到最终的并购目的。
另一方面，随着更多的国有企业参与到并购活动中来，类似的通过收购外资企业，再通过外资企业来整合优化本企业缺乏活力的下属企业的情况也会增多。所以，希望通过对 AD 公司并购薪酬体系整合的研究和改进，能够总结出一些经验为其他类似的企业提供示范。
1.2.3 研究方法
本文结合企业并购后实际情况和人力资源管理、薪酬激励等的相关理论，采用案例研究方法，结合文献分析法、重点对象访谈法，对公司薪酬体系现状进行调查分析，针对发现的差异和问题，结合企业战略和组织文化，提出整合改进措施和建议。
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第 2 章 文献综述与相关理论综述
2.1 文献综述
2.1.1 国外研究现状
国外学者很早就开始了对企业并购后的人力资源管理问题的研究。Schuler & Jackson（2001）在其论文中指出并购对于企业来说确实是一种增强或/和保持自身在市场上的地位的一种有效方式。但是并不能保证每一次并购都成功。更多的是未达到预期目标或者彻底失败，然后导致了一系列的后果，包括经济损失、人员流失、企业声誉受损等等。尽管有些失败可以归咎于财务原因或者市场因素，但是更多的可以追溯到对人力资源管理问题和活动的忽视上来。
Stanley Foster Reed（2007）等人的著作 The Art of M & A 对并购中常见的问题进行了详细的总结和说明。书中强调并购交易的完成并不意味着并购活动的结束，而是意味着一个新的开始——整合。人力资源管理的整合意味着要整合人力资源政策、薪酬、培训发展、以及人员安置等。及时人力资源问题不是被最先关注的，那么也应尽早地提上日程，并在整合最前期进行实施。而且并购会给员工带来许多负面情绪：失落、焦虑、猜忌；因此在整合的时候就需要确保让他们感受到的是：获益、保障、公平，尤其是在薪酬体系上有所体现。
伊恩·莫利和克里斯托弗·库玛（2007）则在他们的文章中提到了薪酬福利整合的重要性。他们认为把薪酬福利整合放在了整合阶段的最后会带来财务和员工关系方面的严重影响，导致人力资源方面的工作量显著增加。如果处理好了薪酬福利方面的问题，能够缓解内部紧张，帮助达成并购目标。
一些学者则重点研究人力资源整合过程中与文化相关的部分。他们认为文化整合是影响企业并购成功与否的关键因素，如 Shrallow（1985），Toby J.Tetenbaum（1999）等。
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2.2 相关理论综述
2.2.1 双因素理论
美国心理学家赫茨伯格的双因素理论，也叫做激励——保健理论，是他在二十世纪五十年代末提出来的。该理论认为能够是员工感到满意的是工作内容或工作本身方面的因素，包括工作中获取成就感，在工作中受到认可，工作本身富有挑战性，员工在工作中承担更大的责任，在职业发展上能够得到成长和发展等。这类因素能够真正激励员工努力工作，提供工作效率。这一类因素也被称为“激励因素”。而使员工感到不满意的因素则包含了公司政策、监督、工作条件、与主管的关系、与下属的关系、地位等属于工作关系或工作环境方面的因素，这些因素也被称为“保健因素”。改善保健因素只能消除员工的不满意，却并不能带来对工作的满意，也不能够激励员工积极工作提供效率。在赫茨伯格的调查发现中，有一个很重要的观点就是，满意和不满意并不是对立的，满意的对立面应该是没有满意，而不满意的对立面应该是没有不满意。
由赫茨伯格的双因素理论可以发现在薪酬管理和薪酬体系设计中很重要的几个点：
1. 公司不能够把薪酬单单看作是交换购买员工劳动力的补偿，它更应该是对员工所创造的价值和贡献的认可。因此在薪酬体系设计中应充分重视薪酬的激励作用。
2. 在薪酬结构中，基本工资属于保健因素。应该科学地对这一部分进行设计，保证基本工资的稳定性，不随意变动。确保员工不会因为这一项的不合理变动而导致不满意，进而影响工作效率。
3. 绩效奖金属于激励因素。因此设计薪酬体系的时候应该保证绩效奖金的比例是具有激励性的，同时在考核目标的设定上也应该具有一定的挑战性，从而激发员工的积极性和工作满意度。同时，在绩效奖金的考核办法和发放周期上应注意，不能够让它逐渐变成固定部分，进而变成了“保健因素”，最终失去激励作用。
4. 在薪酬体系设计中，应注意不同岗位对于“保健因素”和“激励因素”的需求程度是不一样。因此需要根据岗位的不同来设计基本工资和绩效奖金的比例，例如，销售人员的绩效奖金比例就应该比行政人员的绩效奖金比例高，更具有激励性。
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第 3 章 AD 公司薪酬体系现状及存在的问题 .................................... 133.1AD 公司及被并购公司背景 ........................ 13
3.1.1AD 公司及并购情况概况 ............................. 13
3.1.2 并购后 AD 公司的组织结构 .............................. 14
第 4 章 薪酬体系整合设计方案 ............................. 23
4.1 薪酬体系整合设计目标和薪酬给付策略.......................... 23
4.1.1 薪酬体系整合设计的目标 ........................ 23
4.1.2 确定薪酬给付策略 ......................... 24
第 5 章 整合设计后的薪酬体系的实施 .......................... 47
5.1 薪酬体系套改实施方案............................ 47
5.1.1 薪酬套改方案 ........................... 47
5.1.2 套改后的年度薪酬调整方案 ........................ 48
第 5 章 整合设计后的薪酬体系的实施
5.1 薪酬体系套改实施方案
5.1.1 薪酬套改方案
薪酬套改，是根据一定的套改规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套改决策。
在本次整合后薪酬体系的套改实施中，为了充分体现内部公平，同时便于 AD公司管理人员沟通宣传，使员工易于理解和接受，将采用统一的套改原则。
薪酬套改大致步骤为：1）确定员工所属岗位序列，2）确定员工的职位等级，3）确定员工新的薪资。
1. 确定所属岗位序列。根据员工所从事的岗位，对应岗位分类确定所属岗位序列。与销售直接相关的岗位就归集到销售岗位序列，与其他职能部门相关的岗位则归属到非销售岗位序列。
2. 确定员工职位等级。为平稳过渡，在本次整合中不会对员工原有的岗位为做很大调整，因此可以根据员工的所在岗位匹配进新的薪酬体系的职位等级和薪酬等级。此外，在完成职位等级匹配后，根据岗位序列对所有员工的职位名称进行统一。
3. 确定员工的新工资。基于成本以及平稳过渡的考虑，本次薪资套改会在员工现有工资的基础上进行调整，原则是只增不减。
鉴于薪酬结构已经在薪酬体系设计中确定，因此需要确定的就是固定收入部门。首先把现有员工的工资根据已确定好的薪酬等级同各薪级的工资范围进行对比，看现有工资在新的薪酬结构中处于什么位置。接下来，按照套改原则进行调整。具体的套改原则是：1）已高于薪酬结构上限者，调薪 5%；2）已处于薪酬结构内者，调薪 20%，薪酬上限封顶，同时保证最低调薪 5%；3）能够一次进入薪酬结构者，调薪 20%；4）现状薪酬差距较大者，调薪 25%。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
在竞争日益激烈的市场，越来越多的企业选择了通过并购的手段来实现自身的持续快速增长。无论是在国外还是国内，并购已经逐渐称为企业发展、扩大市场的重要途径之一。而在我国，随着“走出去”战略的实施，国有企业也通过并购国外企业这种方式来扩大国际影响力，同时也通过这种方式来将外企优秀的方面引入，对较为落后的下属企业进行改造。
并购活动会在企业内带来重大变化，并可能产生复杂的情况，尤其是在管理员工整合时。各种研究都表明，人力资源整合在并购整合中起着至关重要的作用。所以如何处理好“人”的问题，对于企业来说就很关键。而与“人”相关的问题中最敏感的就是薪酬体系的整合。
AD 公司是一家被某大型国有企业收购的跨国植物保护化工企业，以化工品生产和销售为主。按照收购协议，AD 公司要对该国有企业下属的甲、乙、丙三家公司进行并购。在对甲乙丙三家公司进行人力资源整合时，合理设计和科学实施薪酬体系成为人力资源整合成功的重要保障。
本文从 AD 公司与甲乙丙三家公司的薪酬体系现状入手，对两边的差异进行了分析。包括，
1. 分析 AD 公司与甲、乙、丙三家公司薪酬结构和薪酬制度的差异；
2. 分析甲、乙、丙三家公司现行薪酬体系中存在的问题，以及薪酬体系整合中存在的困境；
3. 分析 AD 公司与甲、乙、丙三家公司薪酬文化的差异，以及不同薪酬文化对薪酬体系设计的影响。
参考文献（略）