第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
供应链是现代商业环境中实现价值创造与传递的最基本模式，供应链管理是企业实现经济价值与社会价值最基础的管理研究内容。随着全球经济信息的快速透明化与开放化发展，供应链管理需要解决的问题也愈发复杂与严峻，供应系统内各企业之间的关系变得不再单一。竞争或协作的上下游企业需要迅速响应复杂多变的市场环境并调整商业模式与管理模式以满足供应链系统中对其价值的需求。尤其对于汽车零部件制造型企业来讲，供应链管理的意义尤为重要。各个汽车零部件公司的竞争已经由企业与企业之间的单个组织竞争转变为各个供应链之间的竞争。各个汽车零部件公司以各个品牌的主机厂为核心企业，以各个车型为业务分类，将各个配套的零部件进行生产制造并提供给主机厂进行生产，再供应到分销的企业进行销售，最终传递到消费者手中。那么，在这个供应系统中，所有的经济活动都是围绕主机厂整车生产而向前与向后延伸出的经济活动，也就是说是以整车制造为目的进行的协调整合供应系统中各个企业的功能性延伸活动。因此，越来越多的企业将供应链管理作为企业发展壮大的基础管理课题进行研究，并获得巨大收益。在这样的经济背景下，汽车零部件制造型企业的供应链管理能力对企业是否能在供应系统中稳定持续发挥价值就愈发重要。
汽车零部件制造型企业作为汽车主机厂的供应商，在其供应链中作为上游企业存在，而汽车零部件制造企业本身必须从其上游供应商进行原材料采购。采购作为整个企业价值创造系统的起始端，也是企业本身与外界连接的第一个触角，不仅能够探知市场的变化，也能通过采购对市场经济状况，竞争对手情报等有最直接的了解。因此，汽车零部件制造型企业通过对其供应商的管理，能够确保自身在整个供应链系统中实现自身与其他环节同步高效协作的价值及持久的竞争力.
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1.2 研究方法与内容
1.2.1 研究方法
（1）文献分析法
本文的研究内容定位于为整车厂配套的上游汽车零部件制造型企业，在以本人所在的公司为原型调查研究的基础上，整理并分析了大量与供应链采购管理和非生产性采购管理的文献，为研究的开展和策略提升奠定了坚实的基础。
（2）实地调研法
采取理论分析与实践问题相结合的方法，运用 ASME 流程分析法并借鉴 BPR企业流程再造的思路，结合实际工作中的瓶颈问题，以求探讨出适用于此类企业的管理逻辑和对应的优化方法。在现状分析和问题提炼中利用了问卷调研的方法，深入企业实际进行调研和访谈，探讨非生产性采购管理的流程和模式，为优化策略的提出提供数据支撑。
1.2.2 研究内容
本文总结了供应链及采购的相关理论，在此理论基础上分析了目前中国汽车零部件制造型企业的管理现状，以及此类企业采购的分类及特点。通过针对特点的分析明确采购部门优化的目标以及对应的优化策略，最后对优化落实的保障进行总结。本文研究的内容及框架思路如图 1.1 所示。
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第 2 章 相关概念与理论基础
2.1 供应链
2.1.1 供应链的定义
供应链是应市场供求关系的需要而产生的。随着社会发展及经济的进步，市场分工愈发精细化，商业活动愈发复杂多变。在不断满足市场提出新要求的同时，企业要想保持自身各项运营指标的健康，便需要与供应商与分销商之间建立更加紧密的合作关系，也就是对上下游合作者的管理能力，现在企业之间的竞争已经不再是某两个公司的竞争，而是这两家公司对其上下游参与者管理能力的竞争，竞争优势的获得取决于每个供应链系统内相互关联的参与者共同构建的综合能力。因此，对于供应链的研究需求产生。中国国家标准《物流术语》对于供应链的定义为：“生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构” ⑧。综合国内外有关专家的理论指导进行总结可以理解为：供应链通常是围绕某个核心企业，通过对上下游的物料链，信息链以及资金链的集成性管理，使上下游中的企业构成一个无缝链接并高效运作的功能性网络结构，以达到通过网络结构中各个企业的增值活动使原材料成为产成品最终传递到终端消费者手中。
从企业存在于市场经济中的意义来看，供应链实际上就是增值链。制造型企业的生存实际上是通过生产运营活动，将原材料进行改造进而增值成为客户需求的产品以实现为企业创造利益的目的。那么从供应链的角度来看，实际上可以将供应链构想成一个公司，将供应链中各个参与企业构想成为公司中的各个部门，那么我们可以将供应链的意义理解为以满足客户需求为目的，进行一系列物料的采购、加工、运输等增值活动最终将价值传递给终端用户并实现公司盈利。
2.1.2 供应链管理的定义
企业与外部资源的合作者构成了供应链，对整个供应链的控制和优化调整就是我们所说的供应链管理。其概念可以理解为“对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益”.
供应链管理的目的是将各个独立的企业之间的松散合作关系变成一种以共同目标为合作信念，以高质高效提高整个链条的竞争力为目标，并以此提升自身的市场竞争力。因此，供应链管理最根本的诉求是增加渠道的竞争力，强调的是其中各个合作成员对渠道的贡献，也就是“价值贡献职能”。
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2.2 非生产性采购管理
2.2.1 非生产性采购管理的内涵
非生产性采购管理是非直接性生产物资的采购，由于非生产性采购管理是非常繁琐的工作，在管理过程中较难控制，无法形成系统化，因此具有较高的采购成本。由于成本的增加，企业对非产性采购管理也越来越重视，也在不断提出非生产性采购管理的专业化和系统化。应用了 ERP 的企业一般生产性采购管理都在系统内完成，而非生产性管理都在 ERP 系统外完成，非生产性采购管理的流程和重点与生产性采购管理区别较大。生产性采购的计划来源于物料清单和需求计划，采购直接应用于产品，而非生产性采购主要通过预算和审批流程进行有效控制，不同企业对非生产性采购管理的规定也不一致，根据不同的审批流程、预算目标和生产目的进行综合评定。
非生产性采购管理对财务提出了较大挑战。企业的生产性采购可以通过财务系统进行及时查询，而非生产性采购管理比较琐碎，可以通过 EXCEL 或相关的纸制文件进行管理，也有企业利用独立的 ERP 系统进行管理，要根据企业的实际需要进行单独开发，非生产性采购管理需要财务人员进行大量的手工操作和大量的明细账管理，这对企业的审计和财务工作提出了较大的挑战。非生产性采购管理中的生产设备、办公用品、服务费用、备品备件都是其主要内容。
2.2.2 采购管理的内涵
采购是企业组织并进行项目交付的起始活动。狭义的采购是指企业购买产品和服务的行为。广义的说是指是从外部市场获取所需要的各种资源的过程。总结采购的概念，可以引用以下定义进行理解：“采购是一个由组织结构的单位实施的过程，不论是作为一种功能还是作为集成供应链的一部分，它既负责采办合适的质量、数量、时间和价值的货物，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目标做出贡献。”11 采购是企业运行的基本经济行为，而经济行为应该在遵循经济规律的同时追求经济效益。这就奠定了采购管理的两个目标：一是通过采购活动整合优质的外部产品及服务，包括品质和交期，以满足公司运营需求，确保产品的顺利生产交付，这是最基本的采购效益。二是在保障采购效益的前提下最大化的降低所需的采购成本，以获得最大的效益。这是采购管理的最核心思路，也是优化采购管理的最根本逻辑。
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第 3 章 汽车零部件制造型企业非生产性采购管理的问题及成因分析 ........................ 19
3.1.1 非生产性采购流程 ASME 分析 ......... 19
3.1.2 非生产性采购管理的现状 .............. 21
第 4 章 国内外企业非生产性采购管理的经验借鉴 ......................... 30
4.1 国外企业非生产性采购管理的经验借鉴 .................................. 30
4.1.1 日本：最优的采购成本 ....................... 30
4.1.2 美国：最合理的采购流程 ..................... 31
第 5 章 汽车零部件制造型企业非生产性采购管理的优化策略与实施保障 ............... 35
5.1 汽车零部件制造型企业非生产性采购管理的优化策略 .......... 35
5.1.1 建立全员成本最优思路 .................. 35
5.1.2 通过采购流程优化，根据需求大小紧急优化审批策略 ... 36
第5章 汽车零部件制造型企业非生产性采购管理的优化策略与实施保障
5.1 汽车零部件制造型企业非生产性采购管理的优化策略
优化非生产性采购管理不是一个单项的流程简化过程，优化的过程是一种源于实际操作又突破原有规则的创新思考。对于汽车零部件制造型企业来讲，既有生产制造型企业的生产辅材采购，又有公司运营的服务类采购，那么非生产性采购管理目标的实现就必须兼顾并制定相应的策略，基本思路就是对将内部采购流程管理与外部资源管理相结合。
5.1.1 建立全员成本最优思路
基于之前的分析与访谈的结果来看，非生产性采购之所以成为采购部门与需求部门共同的痛点，本质问题就在于需求方与采购部门都视对方为对立面，在整个采购活动中，各自为战而并没有以团队合作解决问题的角度进行工作。
（1）需求部门：认为自己的责任就是提需求，将要求提出后便是采购部门的工作，是否能按时完成，完成的质量，采购的价格都与自己无关。出现任何问题都是采购部门的责任。
（2）采购部门：认为需求部门无计划性，需求标准不清晰，态度冷漠责任心不足，频繁的紧急需求增加了很多隐形的采购成本，导致商务谈判难度大，为采购工作增添了许多压力。
这种以各自部门为出发点的工作方式导致了采购流程中管理的断层，因此，优化采购管理的第一策略就是从思想意识上将成本意识植入全体员工脑海中。具体有以下两点：
(1）各部门对非生产性采购需求进行预测并对应进行采购费用预测，将费用的合理性与预测准确性作为增加部门考核的指标之一，并且进行月度总结分析，增强采购需求的计划性，以此来减少紧急采购需求，使采购部门有更充足的时间进行采购活动。
（2）推行“全员采购”概念。采购是公司层面的工作，并非采购一个部门的职责。就像人力资源管理一样，整个公司的人力资源管理实际上是在日常的工作中由各部门的部门经理完成的，因此每个部门经理也是人事经理。同样，采购的意识也应该是每个员工应该有的，不仅仅是成本意识，还包括对最佳采购策略的选择，这实际上就是对采购需求的细化，不仅为采购在决策上提供了更加清晰的标准，也更加细致的帮助自身在问题分析与处理方面的能力。
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结论
对于汽车零部件制造型企业而言，处在汽车行业复杂的供应链中，汽车品牌对其零部件配套商在产品技术及质量上的要求已经不是唯一评判因素，零部件配套商是否能够快速响应市场需求，其管理水平及资源整合能力能否与供应链的标准保持一致，能否为供应链做出更大的贡献已然成为汽车品牌寻求合作伙伴的更重要标准。这就对零部件制造企业的资源管理能力提出了新的要求，在此环境下，采购管理已经上升到企业战略发展的层面，直接决定了企业在市场中的竞争地位。
汽车零部件企业非生产性采购管理优化容易被忽略，但是鉴于其采购内容的特质导致问题多效率低，反而是提升采购管理水平最显著的模块。针对其采购内容及采购量等不确定的因素，紧急采购频繁，本文的基本思路如下：
（1）非生产性采购以低价采购为工作思路的观念是不符合实际需求的，不应该以暂时花钱少的假象作为判断非生产性采购工作是否合格的标准。非生产性采购在实际工作中需要更多的灵活性，追求的不是“成本最低”而是“成本最优”。对成本的把控是基于实际情况与采购方案的组合分析后作出性价比最优的选择，其原理就是通过对需求的分析寻求价格与质量之间的黄金交叉点。
（2）采购部门不仅仅是服务支持部门，更是控制部门，承担着对采购决策中各环节风险把控的首要责任。通过对决策点职责的划分进行相互制约相互监督，以控制采购工作中的灰色行为以及由于责任心不足而造成的损失。
（3）通过发展“平台式供应商”可以减少供应商数量，优化供应商资源，与核心供应商建立起长期稳定的紧密合作关系。不仅对供应商来讲扩大了业务范围，提高了利润。对采购来讲，有利于业务管理，提高工作效率。
（4）采购流程的优化针对控制风险，提高效率为根本思路。流程的优化是个动态的过程应该与公司的发展协调一致，根据 ASME 分析法对非增值的活动及重复环节进行优化。对风险的控制通过将风险点融入到流程中，通过职责的划分将风险规避。
（5）流程的落实需要文化的支持及人力资源的保障。再优秀的管理思路与管理流程终究是需要组织中的赋予生命力的。企业文化将制度流程鲜活化植入组织并激发原动力。人力资源管理为采购团队的稳定发展及不断优化提供了保障。
参考文献（略）