第 1 章 导论
1.1 研究背景
近些年，伴随国内经济的稳步发展，居民可支配收入的持续增长以及消费升级，道路设施的不断完善，中国的汽车需求正在扩大，汽车消费市场正保持相对稳定的增长。2009 年中国汽车产销量跃居世界首位，2017 年中国汽车产量为2901.54 万辆，同比增长 3.19%；2017 年中国汽车销量 2887.89 万辆，同比增长3.04%。这样快速稳定的发展也带来巨大的挑战，中国汽车市场的竞争日趋激烈和尖锐，越来越多的汽车制造商涌入中国市场。
作为豪华轿车品牌，梅赛德斯-奔驰也面临中国市场的激烈竞争。从已公布的 2017 年中国豪华车销量来看，奥迪、宝马、奔驰仍然稳守第一阵营。奥迪在华累计销量为 597,866 辆，同比增长 1.1%，虽然同比增幅较低，但总体销量仍取得豪华品牌销量榜首的位置。德系三强中，奔驰在 2017 年同比增幅最大（25.9%），在华累计销量达 587,868 辆。根据戴姆勒集团的数据，2017 年，梅赛德斯-奔驰品牌的销量约为 230 万辆，同比增长 9.9%，其中在华方面销量尤为喜人，在梅赛德斯-奔驰的各大主要市场中，中国市场表现成为主力消费市场，梅赛德斯-奔驰全年共销售出新车 587868 辆，与 2016 年相比增长 25.9%，而梅赛德斯-奔驰在华之所以能取得优异的“战果”，主要贡献来自其合资公司——北京奔驰。北京奔驰 2017 年全年累计销量超 43 万辆，占梅赛德斯-奔驰全年销售总量的 73%，同比涨幅近 34.9%。
一线豪华车品牌之间差距已经缩小。而二线豪华车市场更是迅速崛起，一片火热。凯迪拉克、捷豹路虎、雷克萨斯、沃尔沃 2017 年累计销量都超过了 10万辆，同比增幅在 20%以上，均轻松超过 2016 全年的销量。二线豪华品牌的崛起悄然改变着豪华车市场格局，
2011 年，奥迪、宝马、奔驰三者的销量占豪华品牌总销量的 78.76%，而到 2017 年，这一比重只有 71.97%。中国已经成为豪华车抢夺市场的必争之地。
在上述这些现实背景下，中国豪华轿车品牌之间的竞争必定会日益激烈。除传统豪华车车企之间的新车型较量、产能较量之外，资本助力之下的跨行业造车，如众多 IT 企业进军新能源汽车行业，会带来更大的挑战。在这种情况下，考验企业的是，谁能通过业务开展来快速、高效的将“客户需求中心，客户体验之上”的高品质产品交付给市场和客户手中，谁就能抢占市场先机。要建立响应市场的快速业务流最关键的就是设计一套规范化、一体化、高效化的流程管理体系来保证业务流程像接力跑一样，环环相扣，一节一节流转下来，实现跨部门协同运作，
最终保证产品的成功交付。
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1.2 研究内容和方法
本文的主要研究内容有：
（1）分析北京奔驰流程管理体系研究的重要性和作用，论述流程管理领域的研究成果。
（2）明确流程管理的定义，概述流程管理产生和发展历史，概述流程管理的基本概念和实施方法，介绍流程管理发展的新趋势，为后文的北京奔驰流程管理体系设计研究提供理论基础。
（3）介绍北京奔驰和战略与项目管理部的概况，以及该公司流程管理的现状，简述流程管理中中存在的问题，并分析问题产生的原因。
（4）通过对管理层访谈调研梳理的流程管理中存在的问题，从流程设计、流程执行、流程评估和流程优化四个过程，提出六大方面解决对策，整理出一套专门适用于北京奔驰流程管理体系优化的方案，包含方法和工具。
（5）对北京奔驰的流程管理体系优化研究进行总体评价。
公司的流程管理体系不仅与企业文化紧密连接，也充分体现了公司的战略目标和方向，因而在对企业的流程管理体系进行研究的过程中，要进行综合而全面的考虑，充分地分析各种影响因素，同时要适当采用多种切实有效的方法。本论文主要采用研究方法有：
一、访谈法
采用以上两种方法，挑选北京奔驰 47 位中高层管理人员进行了一对一访谈，广泛收集了他们在业务流程管理的实践中遇到的问题和建议，并对问题进行梳理和分类，直接导出北京奔驰目前在流程管理方面存在的现实问题，在对问题产生的原因进行有针对性的分析后为今后改善方案的导出提供直观可靠的现实依据。
二、文献分析法
本文以北京奔驰业务流程管理体系优化设计为研究对象，结合北京奔驰目前在流程管理方面存在的现实问题，通过阅读网络上的数据资源及文献，包括 CNKI中国知网，结合国内外有关流程管理的专著和文章等，掌握了国内外学者对流程管理的研究现状，以及国内外企业流程管理实施的情况，为本文的研究提供了参考借鉴和理论依据。
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第 2 章章 流程管理相关理论概
2.1 流程管理的产生与发展
流程管理，即以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法1。它是一个操作性的定位描述，涉及过程分析、过程定义、重新定义、资源分配、时间调度、流程质量与效率测量、流程优化等，同时还包括一系列用于流程描述和改进的方法、技术与工具。其核心是结构化的流程，本质是构造卓越的业务流程。
1990 年，美国麻省理工学院 Michael Hammer 教授正式提出企业流程再造（Business Process Reengineering）的概念，引发了新的管理革命浪潮。我们现在习惯的工作流程主要是基于以往的观念，有些甚至存在于 20 世纪初，许多流程其实长期以来没有价值，但却仍然继续被遵循。若要想真正利用信息技术，就要重新设计流程并删去不必要的步骤，这就是流程再造3。但实际上，流程管理并非新概念。早在管理学理论产生和发展的过程中，流程管理思想的种子就已经被埋下。从广义的角度来看，由于组织中有活动，有活动就有活动安排，随之业务流程及对业务流程的管理也相继产生。流程管理是伴随管理学思想的诞生而产生发展的。总体来讲，流程管理经历了三个发展时期：最初萌芽和发展阶段；初步成型阶段；系统化成熟阶段。
首先，是流程管理的最初萌芽和发展阶段。流程管理思想的萌芽可以追溯到20 世纪初的泰勒时期。泰勒的流程管理隐含在实际工作以及政策手册的条款中，这种流程管理在那个时期被称为“方法和过程分析”。在泰勒时期，流程管理可以具体的认为是对原材料、零件加工、包装和总装的活动中对组织和物流工程的控制。“流程”作为专业的词汇还没有被提出，更多提到的词汇是“方法”和“过程”，可以理解为流程思想的隐性萌芽4。同时期，福特在对单工序过程活动的充分分析基础上，结合单一化大批量生产的特点，首次创造了一条大规模流水线生产过程，对汽车制造的流程进行了优化。装配线的生产过程将产品生产工序切割成单独的环节，再通过细化工人分工，最终使得产品的质量和产量得到显著提升。这种方式极大地提升了生产工艺水平，提高了产品的标准化和工厂运营效率。
早期形成的管理方式预示现代高效产业的开始，也是流程管理思想开始萌芽的阶段，早期的管理积累了很多有效的方法和工具，例如流程细分、并行协调以及反馈、控制等思想，一直被沿用至今。
其次，是流程管理的初步成型阶段。在上世纪四十年代，贝尔实验室的质量专家首先提出了“质量控制”的概念。主要通过制造流程对产品进行分析，确保产品质量，后来产生了“质量控制”的概念，其应用对象从制造流程扩展到产生优质产品和服务的所有流程。上世纪 70 年代，日本领导全面质量管理(TQM)，将流程改善的理念应用到更广泛的企业管理中。全面质量，是在卓越领导的参与下，发挥全体员工的潜能，以富有竞争力的成本不断满足顾客的需求和期望。
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2.2流程管理的基本内容
2.2.1 流程管理的概念
流程管理(process management)是从公司战略，客户满意度和业务角度规划和构建流程，继而建立组织机构，明确各方的职责，保障企业达到完成相应的绩效。良好的流程管理是能使企业适应行业的商业环境。好的流程体现先进实用的管理理念和公司的战略目标，通过跨部门的协调，最终实现降成本、缩时间、提高质量并为客户创造价值的业务目标。作为一种标准化的系统化的方法，流程管理的重点是构建端到端的业务流程，以提升组织内业务绩效为目的。流程管理是依据客户需求而进行设计，企业要根据内外环境的变化来对企业内部流程进行改善或再造。与组织相关的所有部门、员工、客户和供应商都应依赖流程协同工作。流程在流转时会相应产生数据和信息，如文档、产品、数据等，流程运行出现问题会给企业整体运行带来问题。
企业战略落地要靠流程进行保障。企业的战略目标是为满足市场需求和客户需求而建立的。但拥有目标并不等同于目标实现。现代社会中，市场环境和经济形势变化万千，即使公司的战略无误，若是没有扎实的流程管理支撑，企业终将难以立足于激烈的竞争中。
2.2.2 流程管理的实施
流程管理的实施方法大体分为两种形式：流程优化和流程再造。其中，流程优化是指基于现有的流程进行系统性的改进，以现有流程为起点，通过减少和消除浪费，简化和整合必要的活动与任务，实现质量和效率的提升，实现周期的缩短和成本降低的目标，最终完成流程优化的任务。流程再造是从根本上重新定义和设计产品和服务的交付过程。它以终为始，从期望得到的结果出发，反向推导并设计业务过程。一般情况下，流程优化适用于对现有的，相对比较成熟的流程，而流程再造对适用于新产品和新服务等业务。但无论是流程优化还是流程再造，在实施时，需要遵循以下过程组:
（1） 流程设计:结合流程步骤，明确流程的输入、输出等内容。
（2） 流程执行:依据重新设计或优化的流程开展相关的业务活动。
（3） 流程监控:以业绩为目标，从流程成熟度评估和流程关键能力测试等方面对流程进行测评，找到改善点。
（4） 流程优化:在流程监控的过程中对流程进行持续完善。
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3.1 北京奔驰发展历程和业务介绍 ................................. 8
3.2 北京奔驰战略与项目管理部概况 ............................... 9
3.3 业务流程管理的运行方式 .................................... 10
第 4 章 北京奔驰业务流程管理体系的优化设计 .............. 17
4.1 业务流程管理体系的改进思路和方案设计 ...................... 17
4.2 构建一体化的企业流程管理体系 .............................. 18
第 5 章 北京奔驰业务流程管理体系优化后的实施效果 ......... 34
5.1 流程体系优化后的成果 ....................... 34
5.2 外部流程审计成果 ......................... 35
第 5 章 北京奔驰业务流程管理体系优化后的实施效果
5.1 流程体系优化后的成果
成果一：集可视化、规范化、高效化、一体化的流程管理线上平台 通过整合业务流程框架、定义流程级别、梳理流程清单，北京奔驰建立了一体化的管理业务流程的“流程”；又通过梳理公司历史上的制度，理清了制度数量和各个制度有效性，建立了制度数据库，规范了制度管理；再次，又通过梳理职责和权限体系，明确了各职能部门的职责权限，更新和调整了组织架构。最后，将以上这些管理内容固化于形，建立了一站式流程和制度管理线上平台 “流程文档中心”。
“流程文档中心”的上线和使用，带来以下显著成果：
（1） 实现规范化、高效化、一体化、标准化的流程和制度管理。今后公司新建流程文件可以在已确定的公司流程框架的基础上，按系统要求，进行补充更新；
（2） 提供多种功能（文档的设定、管理、查找、反馈、更新），无论流程管理部门、流程责任部门还是使用部门方便高效的进行线上流程管理显著提升了工作效率。进一步将公司范围内的流程透明化、清晰化，使得在工作岗位上的一线员工们可以方便快捷的获取自己所需要的流程信息，并且在工作中发现问题也能随时反馈给流程制度总体管理部门和流程的所有者/负责人，使公司流程可以得到持续的改善，也能便于监督管理部门有效的审核。
（3） “流程文档中心”系统有效的收集并管理公司内部众多的流程文档，目前线上文档数量达 900 多个，带来巨大的经济效益。前提假设成每个白领员工每周花费 1 小时用于查找、咨询、获取所需要的流程文件和相关制度，包括因对文档内容不清晰而导致的沟通协调时间（t=每人每周节省时间 1 小时），目前北京奔驰在职白领员工约 2000 人（n=白领员工人数 2000 人），白领平均月薪按 2017年北京市最新平均工资 10310 元/月计算（A=白领员工年平均薪酬 10310 元）。那么，“流程文档中心”的使用能产生的经济效益就可以估算为：每年时间节省T=n×t×52=2,000×1×52=104,000 小时；每年费用节省 X=A/(22×8) ×T=10,310/(22×8) ×104,000=6,092,273 元。
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第 6 章 结论与展望
6.1 本文研究结论
参考文献（略）