本文是一篇人力资源管理论文，本研究探讨了柔性导向人力资源管理实践对员工敏捷性的影响机制，在一定程度上拓展了战略人力资源管理领域的研究。
第一章 绪论
1.1 研究背景
企业面临的商业环境具备VUCA特性，环境的不稳定性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）凸显（Swafford等，2006）[1]。2020年爆发的新冠肺炎疫情，给社会经济发展造成巨大冲击，企业的经营和运营面临更大的压力和挑战。如何应对外部环境的不确定性、在突发危机中得以生存和发展，成为了当今企业管理者需要直面的关键问题（刘冰，李逢雨，朱乃，2020）[2]。外部环境变化给企业带来一系列难题，如订单减少、消费者需求难以捕捉、员工具备的技能难以胜任环境变化需求和人工成本过高等。为缓和外部环境变化带来的问题，企业纷纷采用线上办公、线上招聘、给员工提供内容广泛的培训、注重在组织内部快速调配和重组人力资本等柔性导向人力资源管理实践，并取得一定成效。柔性导向人力资源管理实践能让企业低成本地重新调配和重新整合企业拥有的资源，提高企业适应能力，并在动态环境中保持竞争优势（Eisenhardt & Martin，2000）[3]。而如何通过柔性导向人力资源管理实践来发展员工的能力以应对变化的市场环境和激烈的竞争仍是企业不断探索的问题。
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近年来，柔性导向人力资源管理实践受到学术界的重视，并对其展开相关的理论研究。已有研究发现，柔性导向人力资源管理实践有助于提高公司绩效并能通过调节环境活力、吸收能力等因素间接影响组织技术创新能力（Chang、Gong & Way，2013；叶一娇，何燕珍，朱宏，2020）[4, 5]。郑雅琴，贾良定和尤树洋（2014）探索了柔性导向人力资源管理实践与员工心理契约满足之间的关系[6]，Bal和De Lange（2015）揭示了柔性导向人力资源管理实践对员工敬业度的重要作用[7]。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
首先，本研究为柔性导向人力资源管理实践的研究提供新的理论视角，加深对柔性导向人力资源管理实践影响效应的了解和认识。尽管以往学者已经探讨了单个人力资源管理实践对员工敏捷性的影响，如培训和工作轮换（Bobrowshi & Park，1993）[16]、授权和组织学习（Alavi，2014）[17]等对员工敏捷性具有显著正向影响，但这些研究学者大多关注了单个人力资源实践，忽视了人力资源实践活动间可能存在的协同效应。柔性导向人力资源管理实践由一系列与战略目标一致的人力资源管理实践组成（Chang等，2013）[4]，这些管理实践要素同时呈现可能存在交互或协调效应（彭娟，张光磊，刘善仕，2016）[18]，共同对员工敏捷性产生影响。既有研究忽视了不同人力资源实践要素形成系统的整体效应，因而有必要关注多种人力资源实践作为组合产生的影响。基于以往研究的不足，本研究探讨柔性导向人力资源管理实践对员工敏捷性的影响效应，不仅为柔性导向人力资源管理实践对员工能力的影响提供了理论支持，还有助于更全面地了解柔性导向人力资源管理实践构成要素的协同效应，进一步丰富了柔性导向人力资源管理实践影响效应的相关研究，扩展战略人力资源管理领域的研究内容。
其次，本研究对于揭示柔性导向人力资源管理实践影响员工敏捷性的内在机制具有重要意义，为柔性导向人力资源管理实践如何影响员工敏捷性提供了新的理论视角。以往研究大多从资源保存或者组织学习等理论出发，对柔性导向人力资源管理实践的影响效应展开研究，缺乏对其他视角的关注。本研究基于归因理论的视角，以此分析柔性导向人力资源管理实践对员工工作能力产生作用的中介过程，揭示了人力资源归因在柔性导向人力资源管理实践与员工敏捷性之间的重要传导作用。
最后，本研究关注了绩效压力在柔性导向人力资源管理实践与人力资源归因之间的调节效应，丰富了学者们对柔性导向人力资源管理实践影响员工心理和行为结果的边界条件的认识。在柔性导向人力资源管理实践边界效应的研究中，涉及的调节变量主要集中于组织特征、员工能力等方面，对绩效压力的关注较少。但是在组织情境中，员工对绩效压力的感知所产生的影响不可忽略，尤其是关于柔性导向人力资源管理实践的影响效应密切相关。基于此，本研究对员工绩效压力调节效应的关注，有助于进一步发现绩效压力在柔性导向人力资源管理实践中发挥的重要作用。
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第二章 文献综述
2.1 柔性导向人力资源管理实践相关研究
柔性导向人力资源管理实践（Flexibility-oriented Human Resource Management Practices）对帮助企业实现员工适应内、外部环境，提升员工市场响应的能力具有重要意义（Chang等，2013）[4]。近几年，柔性导向人力资源管理实践领域的研究也开始受到学术界的重视，开始进行广泛的探索与讨论。
2.1.1 柔性导向人力资源管理实践的内涵
柔性导向人力资源管理实践的概念源于战略柔性理论和人力资源柔性理论两大研究领域。它经过了“柔性（Lavinton，1921）[28]→战略柔性（Ansoff，1965）[29] →人力资源战略柔性(Atkinson，1984)[30]→人力资源柔性(milliman，1991)[30]→柔性导向人力资源管理实践（Chang等，2013）[4]”的一个演化路线，逐步发展成为一个独立的研究分支。
“柔性”出自拉丁文，意为可弯曲的、易变的、可调整的。经济学家Lavinton（1921）[28]最早将“柔性”引入到资本市场运行规律的研究当中。Ansoff于1965年提出了战略柔性概念，并将战略柔性定义为能使组织快速响应与适应环境不确定性和复杂性的能力[29]，是组织发展的重要基础。Sanchez（1995）将战略柔性划分为资源柔性和协调柔性两个维度，其中，前者注重以低成本创造有替代用途的产品或资源；后者注重资源的重新配置和重新部署[32]。1984年，英国学者Atkinson开创了人力资源战略柔性研究的先河，强调需要灵活地调整人力资源战略以适应其更大的组织环境[30]。Milliman（1991）将人力资源柔性定义为一种人力资源管理能力，其本质在于促进组织有效和及时地适应来自环境或公司内部的不断变化、多样化需求的能力[31]。Wright和Snell（1998）也对人力资源柔性的概念进行了界定，认为其是员工技能和行为在组织战略中能被自由选择的程度，以及人力资源实践得到开发和利用的程度，同时将人力资源柔性划分为员工技能、行为和人力资源管理实践三个维度[33]。
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2.2 人力资源归因相关研究
2.2.1 人力资源归因的内涵与维度
归因是对信号的一种解读，也是人们如何对自身及他人的行为结果进行的因果解释（Kelley，1973）[51]。归因理论是社会心理学的经典理论之一，它分为自我归因和人际归因。自我归因的过程经常由某一行为的出现而开始，当人们注意到某一行为结果时，将会产生积极或消极的情绪反应。人际归因是指个体感知到事件发生后，将其归因为他人的责任或者不是他人的责任这两种结论。组织采取的人力资源管理活动会影响员工的主观感知，员工会试图理解、解释这些活动实施背后的意图，人力资源归因（Human Resources Attributions）对员工的幸福、满意度和工作投入等有着显著影响（Nishii & Lepak，2008）[21]。
Koys(1988)最早提出了归因由内部归因和外部归因组成，内部归因是指人力资源管理活动代表了组织的“公平待遇”或“吸引和留住人才”；外部归因是指人力资源管理活动旨在“应对经济压力以提高绩效”或“遵守与政府的关系”[52]。研究虽然表明内部归因与组织承诺正相关，而外部归因与组织承诺不相关，但是研究没有对归因的内涵判定和划分依据进行进一步解释，研究视角也还不清楚。Nishii等（2008）将人力资源归因的概念界定为是员工对组织特定人力资源管理政策或活动背后的动机的因果关系解读，并重新区分了Koys（1988）[52]提出的内部和外部归因，Nishii等（2008）认为内部归因也许是多维的[21]。战略人力资源管理以往文献大多以“提高质量”和“降低成本”的区别进行讨论，主要有旨在最大限度提高员工福祉与旨在最大限度提高员工效率为区分的人力资源管理理念。Nishii等（2008）基于上述两大研究领域开发了内部归因的维度，包括（1）“提高产品或服务质量”；（2）“关心员工福祉”；（3）“降低成本”；（4）“剥削和压榨员工”[21]。由此，Nishii等（2008）首次提出了承诺型人力资源归因和控制型人力资源归因两种内部归因类型，其中，承诺型人力资源归因是指组织的实践活动目的是为了提高产品或服务质量以及关心员工福祉；控制型人力资源归因则是指组织为了降低运营的成本、利用和剥削员工[21]。
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第三章 研究模型与假设推导 .................................... 25
3.1 柔性导向人力资源管理实践与员工敏捷性的关系 ........................... 25
3.2 柔性导向人力资源管理实践与人力资源归因的关系 ....................... 26
第四章 研究设计与假设检验 ............................... 31
4.1 问卷设计与变量测量 ............................... 31
4.1.1 问卷设计流程 ........................... 31
4.1.2 变量测量 ............................... 31
第五章 研究结论与讨论 .............................. 50
5.1 研究结论 ....................................... 50
5.2 理论贡献 ............................... 51
第四章 研究设计与假设检验
4.1 问卷设计与变量测量
4.1.1 问卷设计流程
经过对相关文献的梳理，选取与本研究变量的内涵界定一致的，并在国内外顶级期刊发表的、信度较高的成熟量表。同时安排本专业的3名硕士研究生，对本量表进行中英文互译，并邀请多位企业人力资源从业者对翻译的问卷提出建议，不断修改与调整语句与表达方式以最大效度提升问卷的准确度。在形成初始的中文量表后，本研究又选取6名工作的朋友进行试填，判断量表题目是否存在意思表达不明确、难理解等问题。根据被试的反馈意见，再进一步修正与完善，最终形成本研究的中文量表。本研究选用的量表包括柔性导向人力资源管理实践、人力资源归因、绩效压力和员工敏捷性等变量均采用自我报告的方法进行测量，其中柔性导向人力资源管理实践、人力资源归因和绩效压力由员工填写完成，员工敏捷性由员工的直接主管填写。人口统计学等敏感性变量放在量表最后，以降低被试的防御心理。
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4.1.2 变量测量
（1）柔性导向人力资源管理实践
本研究选用Chang等（2013）基于中国情境开发的成熟量表，共有11个测量题项，其中资源柔性导向人力资源管理实践为5个题项，协调柔性导向人力资源管理实践为6个题项[4]。测量采用Likert-5点式作答，1表示“非常不符合”，5表示“非常符合”。本研究探讨的是员工对柔性导向人力资源管理实践的解读，进行影响员工敏捷性，故该部分由员工自评完成。量表题项如表4-1所示。
（2）人力资源归因
本研究采用Nishii等（2008）开发的成熟量表测量人力资源归因，它分为承诺型人力资源归因和控制型人力资源归因两个独立维度各10个题项[21]，要求员工从现行的组织培训、福利、雇佣政策、薪酬水平和员工管理办法五个方面的人力资源管理实践判断组织的动机。承诺型人力资源归因的评价题目，如：“组织提供现行的培训是为了帮助员工向客户提供优质的服务”和“使员工感到被重视和尊重-促进员工福祉”。
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第五章 研究结论与讨论
5.1 研究结论
本研究基于归因理论和社会交换理论，探讨了柔性导向人力资源管理实践对员工敏捷性的影响机制及边界条件，得出以下结论：
第一，柔性导向人力资源管理实践对员工敏捷性具有显著的正向影响。柔性导向人力资源管理实践拓宽了员工的知识广度，使他们能够识别、吸收和应用新的知识，提高应对环境变化的反应和行动的速度，增强敏捷性水平，这与本研究所提假设一致。正如Chang等（2013）发现，柔性导向人力资源管理实践通过员工吸收能力的传导机制对员工的响应能力和创新能力具有显著正向影响[123]。工作轮换、多技能培训、工作丰富化、团队合作以及参与管理等一系列实践活动会促进员工对知识的整合与发挥，有利于提高员工技能和行为的灵活性（Martin，2013；Muduli，2017）[27, 50]，发展多元化的技能应对市场潜在的变化，员工也具备高度的敏捷性。
第二，承诺型人力资源归因在柔性导向人力资源管理实践与员工敏捷性关系间起部分中介作用。柔性导向人力资源管理实践对承诺型人力资源归因有积极影响，从而提高员工敏捷性水平，这与本研究假设一致。Kerstin等（2021）提出，员工对事物的看法对人力资源归因的形成具有重要影响，员工对特定人力资源管理政策或活动背后的动机理解的差异会导致员工形成不同的人力资源归因，进而影响员工的工作行为和态度[64]。本研究的结果证明，当柔性导向人力资源管理实践被员工解读为是组织意在提升产品或服务质量、员工福祉时，就会形成承诺型人力资源归因，这种归因体验会使员工对组织的关心和重视的感知程度更高（Nishii等，2008）[21]，作为对组织的回报，员工更注重知识和技能的发挥和运用，进而有更高水平的员工敏捷性。
参考文献（略）