第 1 章 绪论
1.1 研究背景与问题提出
随着社会经济的不断发展，人才已经替代资本、土地、劳动力等传统生产要素成为现在促进经济发展的核心要素[1]，人才作为信息和技术的载体，已经证实了那句广告用语“21 世纪什么最重要——人才”。对于一个企业而言，人才在一定程度上就是企业的核心生产力、核心竞争力[2]，在日益竞争激烈的环境下，一个企业无论是想要存活还是想要做大做强，都离不开人才强有力的支撑。中国加入世界贸易组织以后，随着外资企业的不断涌入，企业竞争更加激烈，如何在这样的大背景下有效地推动企业发展，把人才、特别是能够作为企业中长期发展的核心人才引进来、留下来，发展好，是每一个企业面临的重要问题。当下的人才市场，由于核心员工自带属性稀缺性[3]，使得社会供求出现不平衡，更加加剧了核心员工的流动和流失，每一名核心员工被挖走，带来的不仅是知识技术资源的流失，更有客户资源以及企业核心机密等方面的损失，因此企业要想在竞争中立于不败，就必须对人力资源的管理和开发给予更多的关注和投入，想尽一切办法吸引、留住企业内部的核心人员，而薪酬管理制度对企业的意义也就日益凸显[4]。科学有效的薪酬管理制度能够增加员工的归属感，促使生产效率提高；而无效的薪酬激励，不仅会加剧企业员工跳槽的风险，还会提高企业人工成本，甚至引发生存危机[5]。
XS 公司位于河北省 HD 市，是一家集化产、炼焦、回收、焦油加氢、燃气发电为一体的循环性煤化工民营企业，也是 C 县民营企业中唯一一家纳税超过 2 亿元的。2020 年，国内煤化工行业受疫情影响较大，上下游产品市场行情整体欠佳。XS 公司也面临着内忧外患的困局，外部环境上出现了运输受限、原料供应不足、产品外销受阻的不利情况，内部环境上面临两个下属子公司合并运营及组织机构重组调整的乱局。这种情况下企业员工人人自危，一方面不知道什么时候就会被企业开除，另一方面也在考虑自己下一步该何去何从。国家调结构去产能的政策和疫情能否好转这两个背景因素是 XS 公司无法左右的，当下 XS 公司能够做的就是从企业的内部入手，通过有效地发挥薪酬激励的调节作用，提升企业员工低迷的士气，稳住核心员工，减少公司人才流失，以最少的成本撬动最大的作用效益。在实际研究中发现，XS 公司的人力资源管理职能设置于综合管理部之中，没有进行单设，同时也缺乏专业的人力资源人才，且在薪酬激励制度上也存在不少的缺陷，这些都是急需解决的问题。
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1.2 研究目的与研究意义
1.2.1 研究目的
本文在对 XS 公司人力资源管理现状和薪酬激励运行现状分析的基础上，通过对 XS 公司核心员工的构成进行界定，科学设计调查问卷内容，有针对性的发放调查问卷等方法，找出对于核心员工来说，XS 公司薪酬激励中存在的问题，结合XS 公司内外部环境深入分析产生问题的原因，并对薪酬激励制度进行优化，从而缓解 XS 公司核心员工的不满情绪，满足他们更高层次的需求，使薪酬与核心员工的劳动相匹配，提高核心员工对企业的认同感和归属感[6]，降低人才流失的风险，从而起到促进 XS 公司生产经营的效果。
本文的研究目的有三个方面：一是通过对核心员工和薪酬、激励概念以及薪酬激励原则国内外学者相关论述的梳理，为下一步将这些理论应用于 XS 公司，划定 XS 公司核心员工范围这一研究主体、探究企业薪酬激励设定合理性以及发现问题提供理论支持；二是通过对 XS 公司核心员工的调查问卷结果进行梳理分析，发现 XS 公司在核心员工薪酬激励制度上存在的问题，并针对问题结合 XS 公司实际分析产生的原因；三是根据 XS 公司的实际情况，针对问题提出薪酬激励制度优化方案，并拿出保障措施确保制度实施，并为其他相似民营企业提供借鉴经验。
图 1-1 技术路线
第 2 章 核心员工薪酬激励的相关理论
2.1 核心员工的概念及特征
2.1.1 核心员工的概念
如何界定核心员工，国内外学者从不同的要素考虑有着不同的看法。国外最著名的就是帕累托的“二八理论”和欧洲管理思想家查尔斯·汉迪的“三叶草”理论。帕累托的“二八理论”对于核心员工的界定是基于企业效益层面，即企业的 80%收益是由 20%的员工创造的，而这 20%的员工就是企业的核心员工[29]。查尔斯·汉迪的“三叶草”理论从人力资源的组织结构出发，将企业员工的分为了三部分，即专业核心员工、契约工作者和普通员工，而专业核心员工包括：管理层面、技术层面和专业层面三个方面[30]。美国国税局（IRS）则从收入的角度出发将核心员工定义为，企业员工年收入能够超过 13 万美元，或者拥有某一家企业股份超过 5%，或者拥有超过 1%的企业股份且在年收入超过 15 万元的员工[31]。美国联邦航空管理署的员工手册中将“在组织内部占据核心地位，相比其他员工，其具有无法替代的作用，或者一旦离职无法实现有人代替其工作的人员[32]”，定义为企业的核心员工。目前国内对于核心员工的概念尚未有统一定论，大多定义比较笼统，也有将核心员工作为单独的个体进行研究，但其实在实际生活中核心员工不仅可以存在个体的情况，同样往往会以组织或者团体的形式出现，比如公司中某个核心管理层离开时经常会出现带走一批核心骨干而集体出走的情况[33]。沈成（2020）提出的核心员工概念，则是从企业和市场经济实际发展的角度出发，核心员工是在企业经营和发展过程中，对企业的经济效益、科技实力、管理绩效等方面做出突出贡献并且难以被取代[34]。Peter Enderwick 和 Buckley（2015）认为核心员工是指那些在企业内位居核心职位、可以掌握企业的核心资源，并促进企业技术创新的员工[35]。此外，也有学者对核心员工的定义为“处于企业关键性岗位工作的且从事该工作时间较久，实践经验丰富，同事具有较高文化水平职员，企业培养此类职员周期性长，工作专业性较强，很难在短时间内找到其他人员接替此类职员的工作”[36]。
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2.2 薪酬激励的概念
2.2.1 薪酬概念
薪酬，从本质上说是一种等价的交换关系。员工为企业创造更多的利润和价值，付出自己的时间和能力，企业因为员工的付出而提供形式多样的酬劳[25]。薪酬关系着一个员工的生活，是一个人实现社会价值最直接的表现，是一个家庭收入的重要来源，也是企业最普遍采用的一种激励手段。《1949 年保护工资公约》中国际劳工组织将工资定位为，“受雇者为雇主完成工作或提供劳务而获得的凭书面或口头雇佣合同支付的可以用货币结算的报酬收入，并明确这种报酬需要由共同协议或国家法律条例予以确认[40]”。对薪酬的定义中，比较具有典型代表意义的是美国权威学者米尔科维奇和美国经济学家约瑟夫·马尔托奇奥的观点。美国权威学者米尔科维奇和纽曼在《薪酬管理》中将薪酬定义为，在雇佣关系下，员工通过自己的付出得到的组织为其提供的形式多样的薪酬回报、有形服务和福利[41]。美国经济学家约瑟夫·马尔托奇奥将薪酬定义为组织因为雇员完成工作任务而基于的内在和外在奖励，并将薪酬具体划分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是指雇员因完成工作而获得的心理回报，比如个人的成长、个人的心理满足感等[42]。外在薪酬包括货币性报酬和非货币性报酬。随着管理体制的不断发展和完善，薪酬发挥作用的方式和形式也在不断发生变化，狭义的薪酬主要是指外在薪酬中的货币薪酬，而广义的薪酬则包含内在报酬和外在报酬，本文主要探讨的是广义的薪酬。
表 2-2 亚当斯公平理论中的三种对比
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第 3 章 XS 公司概况及核心员工薪酬激励现状分析.................................. 18
3.1 XS 公司概况................................ 18
3.1.1 XS 公司简介......................................... 18
3.1.2 XS 公司组织架构............................ 18
第 4 章 XS 公司核心员工薪酬激励优化方案................................ 34
4.1 优化目标与优化原则................................ 34
4.1.1 优化目标.............................. 34
4.1.2 优化原则...................... 34
第 5 章 XS 公司薪酬激励方案的保障措施..................................... 41
5.1 建立强有力的组织保障..................................... 41
5.2 建立信息精准的核心员工激励档案.......................... 41
第 5 章 XS 公司薪酬激励方案的保障措施
5.1 建立强有力的组织保障
薪酬激励机制是一项系统的工程，不是单纯的增加工资那么简单，需要涵盖薪酬结构调整、绩效制度考核、企业文化建设、人才培训提升等多个方面，要想让企业的核心激励体制顺利推行，必须得到强有力的支持。
对于 XS 公司来说，当务之急是要组建专门的人力资源管理部门，把职能从其他部门中分离出来，并且通过招聘的方式，由专门的人力资源管理人才负责，建议 XS 公司的人力资源部直接向公司的董事长或者总经理负责，这样做一方面可以减少不必要的中间环节，提高工作的效率，减少推诿扯皮；另一方面可以提高作为新成立部门在公司中的重视程度，为今后的薪酬激励制度推行打下好的基础。在思想上，公司的管理层应当改变落后的管理观念，从根本上重视薪酬激励制度对于激励员工的重要作用，管理层不是公司制度改革的“观众”，在企业薪酬制度改革中更多的应该扮演发起者、领导者、助推者、保障者的多重作用。
人力资源管理部门的组建应当尽可能的由专业人才组成，才能够较好的完成薪酬激励方案的设计、实施、宣传、调整、优化等各个环节。在薪酬激励制度设计上，要坚持公平原则，同时要兼顾核心员工需求的个体差异性；在制度实施上，人力资源管理部门要确保能够及时收集一般员工和核心员工对激励制度的反馈，并做好充分的沟通和宣传解释，确保每一名员工对于自己的薪酬结构和激励构成都能了解，并解释对相关问题给出合理的解释和反馈，最后将员工对激励制度的反馈，及时分析梳理，拿出解决办法向董事长或总经理做出汇报，进行调整。
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结论与展望
在综合国内外众多对核心员工观点的基础上，采用综合归纳的方法对核心员工的概念进行了明确，通过将核心员工和一般员工的需求作对比，总结出了核心员工的三大特征，并将这些理论应用到本文的研究对象 XS 公司中，进而明确了 XS 公司核心员工的构成都有哪些。通过调查问卷的方法，分析了 XS 公司核心员工的分布情况，并摸清了 XS 公司核心员工对企业薪酬结构和激励制度中各要素的满意度，通过对满意度均值的分析发现 XS 公司薪酬激励方面存在薪酬结构不科学、对外没有吸引力、激励作用发挥不明显等问题，并针对这些问题提出了优化建议方案。
本文得出的主要结论：（1）厘清了核心员工的概念，通过详细介绍国内外学者对于核心员工的定义，找到区别核心员工与普通员工的关键要素，并运用综合定义的方法明确了核心员工的概念，结合核心员工的概念，通过设定岗位、工龄、学历等条件对 XS 公司的核心员工构成进行了明确。（2）通过调查问卷的方式，梳理分析 XS公司核心员工对于薪酬制度构成因素和激励制度构成要素各方面制度的满意度，进而总结出目前 XS 公司在薪酬激励制度方面的问题，并结合 XS 公司实际分析出产生问题的原因。（3）基于 XS 公司薪酬激励制度存在的问题，依托调查问卷分析的结果，有针对性的进行优化，为 XS 公司薪酬激励制度提出建设性的意见建议，并为确保方案的实施提出相应的保障措施。
参考文献（略）