1 绪论
1.1 研究背景
人力资源培训与开发工作发展到今天，已经没有人怀疑它的价值，人们反而不断在加深对这一领域的延伸和研究，去深度挖掘“人才”这个二十一世纪最珍贵的宝藏。在国内外各种研究理论和运用模型的指引下，各行各业从方方面面不断实践着它的可行性和合理性，彰显着它的优劣长短，取得了显著的进展，也留下了更多值得探索的问题。
从不同的视角去看待培训，可以得出不同的解读。首先，作为培训的提供者，培训是企业的经营行为，其最终目的必然是要让企业获取最大化利润。在这一终极目的指引下，培训的作用可以通过以下几个途径去实现，譬如：提升员工的工作品质和效率、提升产品的研发能力、降低企业的运营成本、提高产品的市场占有率等。全球化背景下的市场竞争行为日益激烈，企业经营者对培训的期待越来越高，实际效果却总是差强人意，如此局面决定了理想与现实之间的差距需要培训工作者投入更多的时间和精力去研究解决办法。其次，作为培训的接受者，培训是一种隐形福利，带给了员工能够胜任岗位需求的知识与技能，近看解决了员工的就业问题，远看给员工提供了职业发展的平台或跳板。虽然在培训内容与岗位需求和员工期待上存在一定程度的错位，在培训的期望值与实际成效之间也还有巨大的鸿沟，然而这更多的反映了是培训的品质存在问题，而非要彻底推翻培训的价值属性。无人挑战学习的必要性，更多的人是在质疑培训的内容、方法、效果转化是否有助于解决企业面临的实际问题，这也是培训的终极之问，也是培训的使命所在，需要培训工作者在理论研究和业务实践中做出更多的探索和尝试。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
FIP 公司本身就具有全面而稳定的培训运作模式，然而与时俱进是时代永恒不变的真理，再健全的模式也具有时代局限性。在本人从事培训工作近十年时间里从一名普通的受训者成长为培训的组织者，对 FIP 公司培训模式“行”与“不行”的两面均有客观感知、切肤之痛和深刻反思。本文的研究焦点并不在于现有的培训机制服务了员工哪些方面的培训需求，而是聚焦在现有机制解决不了哪些方面的难点和痛点，譬如：培训内容与工作需要脱节的问题、培训人员解决不了员工实际工作困难的问题、部门主管缺乏开展培训的动力和意识的问题、员工缺少学习的动机和动力的问题、主管和员工都处理不好工作与学习时间冲突的问题、与培训相关的其它人力资源管理手段的不能协同跟进的问题，培训的效果难以呈现出来给领导看到并进一步获取认同的问题，然后探析现有机制解决不了这些深层次问题的原因，并从企业整个培训体系上去研究如何深化改革，以使培训工作从注重过程转变为注重两端，即源头的培训需求和末端的培训效果。
1.2.2 研究意义
研究企业的培训体系有积极的理论和实践意义。
第一，使既有研究在不断的实践中得以持续丰富完善。各界各类培训实践得到了理论领域成果的方法论指导，而各行各业在生命周期的不同阶段面临不同的危机和使命，培训要服务企业应对挑战取得发展，必然要因时因地制宜的制订出最适合企业特性的培训支撑体系，如此可发现理论研究在应对培训实践时的不足和缺陷，对弥补和完善培训理论提供了契机和实证。同时，企业培训实践面临的困难往往隐藏着多重复杂的因素，依靠单一理论模型和操作方式难以找到有效的解决途径，通常要综合考量多方面因素，融合多种理论方法来设计最适合企业导入应用的解决方案，如此各种理论模型的对比可以彰显各自的优劣长短，对各理论起到了相互借鉴相互完善的积极作用。
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2 相关概念和理论基础
2.1 培训体系的概念
当今社会是知识经济的时代，竞争力的核心是人才的运用与培养，而一个企业是否具有完善的培训体系决定了其是否能够可持续的输出合适的人才以满足自身战略发展的需要[13]，因而如何搭建适合行业特性及企业发展战略的培训体系是人力资源工作者必须深入钻研的课题。二十世纪中后期，基于人力资源研究领域的不断深化，关于培训体系的研究成果也日渐丰富[14]，既有对培训体系的整体构成要素进行的全面性研究，也有对单一构成要素进行的深入性研究，这些都对培训体系的理论发展和实践研究提供了极其有价值的参考。
20 世纪 60 年代美国陆军采用系统培训的方法，将培训体系的运作分为培训需求分析、培训课程设计、培训计划制定、培训实施和培训评估等五个阶段，五个阶段首尾衔接形成闭环，以逐渐优化提升[15]。随后英国学者博伊代尔对系统培训模式研究之后认为培训体系作为一个整体，应该强调系统的流程性、科学性和完整性[16]，从而提出了一个包含十个步骤的循环过程，后来又把它简化为四个步骤，如图 2-1 所示，分别是评价培训需求、计划和设计培训、实施培训、评价培训效果[17]。这种培训体系分为四个步骤的定义方法，也是目前培训领域广为认可的理论观点。
图 2-1 培训体系四步骤示意图
2.2 研究的理论基础
2.2.1 任职资格理论
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、素质与行为等方面的要求，反映了对任职者的胜任能力。它常常包括胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力素质等的综合[33]。简而言之，任职资格一是指现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业的业绩的发展而发展[34]。任职资格的理论基础是麦克利兰教授提出的冰山模型，即人的能力是表象与潜在行为的合成体，后来海氏公司在冰山模型的基础上开发了任职胜任力模型。任职资格与培训体系相辅相成：基于任职资格标准中的知识标准、技能标准来实施员工培训；引导公司的培训方向，促进公司培训及员工自我学习提升氛围；基于公司未来发展而制定任职资格标准，发展与提升员工的核心专长，促进培育公司的核心竞争力。
任职资格的依托对象是工作岗位，开展任职资格测评离不开岗位分析技术。岗位分析技术是一项重要而普遍的人力资源管理技术，是指通过观察、访谈或问卷调查等方法，对岗位的性质、任务、责任、相互关系以及任职者的知识、技能、条件进行研究分析，加以科学描述、做出规范记录的过程。岗位分析的内容主要包括三个方面：岗位任务与职责、岗位人员资格、与其他岗位的关系；岗位分析的方法主要有观察法、访谈法和问卷调查法；岗位分析的过程包括准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段；岗位分析的最终任务是输出岗位描述，为实现人员与岗位的最佳匹配提供科学依据[35]。
图 3-1 FIP 公司组织架构图
3 FIP 公司培训体系现状................................19
3.1 FIP 公司基本情况.....................................19
3.1.1 组织结构............................19
3.1.2 人力资源结构分析..................................20
4 FIP 公司培训体系存在的问题及原因分析.....................35
4.1 FIP 公司培训体系的问题............................35
4.1.1 课程开设缺少依据..................................35
4.1.2 员工缺乏学习动机......................................36
5 FIP 公司培训体系优化设计..................47
5.1 优化思路与原则...............................47
5.1.1 优化思路.................................47
5.1.2 优化原则....................................47
6 FIP 公司培训体系优化的保障措施
6.1 文化保障
FIP 公司需要重点构建四种文化：突破创新的文化、尊重知识的文化、执行力的文化、学以致用的文化。
突破创新的文化。“流程化”是 FIP 公司的一大特色，大量的工作依靠固化的流程加低学历人才就能维持运营，几乎不需要员工有新奇想法，但是也正因为组织分工精细，多数事情在一个部门解决不了，要跨多个部门分步骤完成。这种方式不光造成推诿扯皮、沟通浪费，对人才发展的最大不利是：员工工作一段时间就完全熟悉了，几乎失去了学习新知识的必要，眼界变得很狭窄，工作变得懈怠和斤斤计较，这是非常不好的现象。为了打破这种僵局，需要安排员工到工作上下游单位轮岗，或者去外围相关性单位轮岗，打破精细化分工带来的局限性。这要求人力资源部门、培训中心、各业务部门协同起来，从流程整合、功能优化、提升绩效的角度去打破现有工作模式，开创新的工作模式。所以，需要营造突破创新的文化。
尊重知识的文化。精细化分工对员工的一大好处是，员工的学习难度大大降低了。员工只需要短时间的学习就能上手，但带来的弊端也很明显：从主管到员工普遍的轻视知识，轻视专业，认为新人“三个月就能上手”，人才补充从选拔到运用不太看重学历背景和工作经验，跨专业调换岗位的情况比较普遍；多数人的知识和能力并没有随着工作年限的增加而有所提高，当组织效率和专业技能无法应对新业务时，反而是靠着组织职能的进一步细分、增设新的工作岗位、招募补充新的人力等措施来应对。如此措施，等于从公司层面解决了组织的能力不足问题，员工学习新知识和新技能就变得没有必要，员工也不会因为企业经营绩效不佳而意识到自己有很大责任要提升专业和技能。同时，FIP 公司的员工晋升体系只有管理职务的晋升通道，没有专业技术人才的晋升通道，没能从组织层面塑造尊重专业、尊重技术的文化氛围，员工并不认为从事专业技术类工作是一件值得骄傲的事，反而因为在专业技术岗位上长年工作却没有得到晋升而认为是职业生涯的失败，这也导致大量专业技术人才随着工作年限的增加而出现了大量的流失，要么离职，要么转岗，要么朝着管理职位晋升的“独木桥”拥挤。
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7 研究结论与未来展望
7.1 主要结论
本文以企业员工培训体系的标准步骤为参照，深入研读既有理论成果和实践经验，结合问卷调研数据，详细解构 FIP 公司培训体系运作存在的问题，并试图运用关于职业发展和任职资格的解读去触发成人产生学习动机，进而据此展开培训需求分析、培训项目研发、培训实施、效果评估等一系列接下来的运作内容。
随着本文研究的深入，关于 FIP 公司员工培训体系优化的研究结论逐渐清晰，具体如下：
FIP 公司现有员工培训体系运作存在系统性缺失，主要表现在：体系不健全，运作不彻底。培训需求分析这个培训项目研发和开展的先决性步骤在 FIP 公司是没有的，现有培训主要基于领导的主观意志，缺乏现实调查和科学依据，培训需求分析的基于组织、任务、个人三要素的 OTP 分析法在 FIP 公司看不到一点影子。培训效果评估这个培训项目的导向性原则几乎是被忽略的，柯氏四级评估法在 FIP 公司只在前两级反应层和学习层涉及一点皮毛，且所得结果几乎没有参考价值，第三级行为层则根本就没有研究过，第四级成果层则更加遥远。
要改变这个局面，必须作出根本性的变革：首先，在现有培训体系中建立一个将有力的领导核心，即必须塑造培训中心的领导地位，赋予培训中心辅导和审核的权限，同时对培训的实施过程和导入运用乃至产生效果进行追踪和督导；其次，培训中心要组建专业的培训研发队伍，加大技术研发，提升自身专业水平，以实力赢得地位和口碑，还要担负起培育讲师的重任，努力打造一支深谙成人教育规律的讲师队伍；再次，培训中心要改变脱离现场的毛病，深入一线，了解各单位业务性质，只有紧密对接起来才有机会挖掘到真实的培训需求，才有机会对培训导入运用的过程进行追踪并评估效果；最后，要在培训中心的领导下，尽快确立新的协作模式，让讲师成为培训内容设计开发和现场授课的主力，让技术委员会在各专业课程的开发上扮演专家顾问的角色，让各业务部门成为培训项目中最关键的配合执行者。
参考文献（略）