天能研究分院科研人员绩效管理优化研究

本文研究得出以下几点结论；（1）现行绩效管理体系存在的问题。通过以往的反馈信息、问卷调查结果分析几种渠道和方法统计了现行绩效管理体系中存在的主要问题：考核体系设计过于传统化，没有设计针对科研人员的管理体系，而是简单粗暴的“生搬硬套”；考核目标脱离企业发展方向，主要体现在以管理者的意志为中心，缺乏科学的目标、权重设置措施；绩效管理的宣贯、培训、沟通严重不足，导致科研人员对绩效考核的抵触心理，更无从谈起激励作用；考核结果的运用问题未形成循环管理体系，仅用于扣减科研人员绩效工资的依据。

第 1 章 绪论

1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
1.1.1.1 国际背景
全球经济数字化与信息化的大趋势下，高速发展的互联网科技衍生出虚拟经济，对实体经济造成了重大影响，给世界各国企业间的市场化竞争带来了更大的发展空间，市场竞争也日趋激烈。企业的生存与发展不仅要提升对外部环境的认知和适应能力以及企业内部科学高效的管理水平，更要依靠科技技术的不断进步，科研能力直接决定了企业未来的发展潜力和增长空间，此类案列不生枚举。从某种意义上，各国的科研能力代表了国家的军事、经济实力。
全球科研主要呈现几大趋势，前沿科技及基础科技研究为高精尖科技发展奠定坚实基础，例如纳米科技、分子机器的研究；鼓励科技创新用以解决全球面临的社会化问题；国际间的联合科研，主要集中在航天领域。科学研究具有极强的竞争性、创新性、综合性等特点，全球顶尖企业均很好的将各种新技术、新材料进行综合的运用，通过全方位、跨学科以及多层次的相互融合和渗透成为企业研发的核心特点。
世界主要国家和地区均把科研视实力视为新一轮国际竞争的突破口，以科技进步促进企业发展，壮大国家实力，增强国际竞争力。
1.1.1.2 国内背景
自改革开发以来，中国的整体发展是高速的，在科研领域也获得了巨大的发展，并取得了多个领域的全球领先水平。据美国权威杂志统计，2018年全球研发投入2.2万亿美元，前三名的国家分别是美国、中国、日本，美、中、日三国的研发投入金额及占GDP总额的比重分别是，5530亿美元占GDP2.85%；4750亿美元占GDP1.97%；1870亿美元占GDP3.5%，虽然中国的研发投入金额较高但从GDP占比中可见对于研发的重视程度不足。
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1.2 国内外文献研究综述
1.2.1 国外文献综述
最早的绩效考核源于西方国家，1813 年美国军方采用绩效进行管理。1854-1870 年，英国文官制度改革后建立了最早的考核制度。根据这种考核制度，文官实行按年度每人每项进行考核的方法，根据考核结果实施奖励和惩罚。充分调动了英国文官的积极性，进而大大提高了政府行政管理的廉洁和效率，美国于 1887 年也正式建立了考核制度。绩效管理起源于上世纪 70年代的美国，90 年代传入中国。
1.2.1.1 绩效管理的理论研究
Chau V S ，Liu J（2019）认为绩效管理、绩效考核的设计，应该是一个完整闭合的循环管理系统，绩效管理者和员工在共同的企业目标的引导下，以绩效指导与管理反馈的持续循环方式进行业绩提升，以此提高对企业研发能力[1]。
Khaltar O ，Moon M J(2019)认为由于员工都非常关心自身的绩效结果，及自己与他人的绩效差距，因此绩效管理的原则就是需要缩小各个个体之间的绩效差距，并需要提供相对公平的平台，同时为员工实现自身的理想和抱负打下坚实的管理基础[2]。
Manville G ，Greatbanks R (2020)从主管、客观、内部和外部几个方面针对影响人力资源的因素进行分析，发现主要的影响因素包括有外部因素，如社会、政治、经济、企业环境和企业内部的管理、沟通等均能对人力资源有较大影响[3]。
Rudolf Grünbichler, Kluka J（2020）认为企业工作效率是指组织运用最少资源在最短的周期内达到最大的经营、绩效目标的过程，而效果是指组织在有限的资源范围内完成的经营目标的描述，如企业使命、愿景与经营成果等[4]。
Borgonovi E ， Bianchi C ， Rivenbark W C（2017）通过绩效管理对企业实施高效管理体系的所起到的贡献，以及绩效管理涉及的研究领域的多样性和研究的实际观点等，均突出一个研究现实，即绩效管理仍相对未探究的企业管理领域提供了很有帮助的见解，尤其是以绩效管理的角度进行研究时[5]。
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第 2 章 研究现状及理论基础

2.1 基本概念
2.1.1 绩效与绩效管理
绩效的定义是将绩效视为组织、个人的“职能行为与结果”。简单表述，即它是一种“某一主体针对特定职能目标下的行为，并在多种因素影响后产生的结果”；这一定义确立了绩效的本质，本质包含三个方面要素：一是假定绩效的主体有能力为特定职能目标采取相应行动的组织、个人；二是强调绩效目标与最终结果之间具有很强的关联性；三是需要特别关注影响工作行为与工作结果的各项因素[31]。
绩效管理的定义是企业为实现特定目标，将整体目标分解为各层级、各部门、每个员工，并针对管理目标设定绩效目标进行周期考核计划，然后进行绩效沟通与辅导、绩效考核、考核评价、考核反馈、结果运用等环节综合运用的管理方法和措施。绩效管理分为激励型绩效和控制型绩效，激励型绩效管理重在通过定期的对组织及员工进行目标考核和过程管理，基本功能用于以激励员工内在潜力为导向的前提下，提升部门或个人的工作效率和业绩；而控制型绩效管理重在成熟企业内对于员工日常行为规范管理，通过绩效沟通与辅导使员工更清晰的认识到考核目标的意义和自身的不足，通过考核评价和反馈的运用调整员工的工作方向及进行相应的绩效调整。近年来，绩效管理理念和方法深度融入预算编制、执行、监督的全过程，注重结果导向、定性与定量相结合、外部评价与内部自评相结合等现代绩效理念[32]。
绩效管理的根本目标是保障企业战略目标的实现，在企业战略目标的分解下，通过具体的绩效管理手段和制度，使各分支结构、组织、员工明确自身的目标设定，并通过激励、督促、控制等手段实现考核目标。同时，绩效管理也是企业人力资源部门对每个员工的评价、培训、晋升等工作的衡量体系和标准，为企业实现人才储备和选用。
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2.2 绩效管理的主要方法
自绩效管理概念提出并广泛以来，众多学者们先后研究、提出了许多绩效管理方法。
2.2.1 目标管理法（MBO）
彼得·德鲁克认为企业的核心目的和关键任务必须转化为一个总目标，并将总目标分解为各个经营单位和部门的子目标，企业的经营管理活动都要围绕着目标进行开展和实施，这是 1954 年在《管理的实践》中由彼得·德鲁克提出的，最初要制定整体目标和战略，然后进行子目标分解，针对目标制定计划并实施，实施期间各部门相互协调和反馈，最终基于目标完成情况进行奖励的绩效管理办法。
2.2.2 平衡计分卡法（BSC）
此法的核心是以企业战略目标的实现为核心的绩效管理体系，将总战略目标进行分解为可操作、可衡量的目标值，同时兼顾了财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标四个层面，摒弃了原绩效管理体系中仅关注财务指标的弊端，有效的解决财务指标无法体现的又与战略目标实现息息相关的考核内容，具有战略与日常工作相关联、战略与目标值相关联、战略与工作连续性相关联等特性，且同时包含了财务与非财务、长期与短期、结果与过程、内部与外部、计划前与计划后指标之间平衡关系等内容。
2.2.3 关键绩效指标法（KPI）
此法是遵循著名的二八法则理论的绩效管理体系，即 20%的人员创造80%的价值和 80%的工作业绩是由 20%的关键工作行为完成的，将企业战略目标分解并量化为可衡量指标。KPI 可应用于不同的工作领域（KPA），亦可应用于不同的企业层级，即可以是公司级也可以是部门级，对于整体管理流程的各个环节进行多维度的提出关键考核指标，具有相当的灵活性和统一性特征。

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第 3 章 天能研究分院概况及绩效管理现状..............................17
3.1 企业概况......................................17
3.1.1 公司简介......................................17
3.1.2 研发战略........................17
第 4 章 研究分院绩效管理优化的主要内容.................................39
4.1 绩效管理优化思路.......................39
4.1.1 优化目的.......................................39
4.1.2 指导思想.................................39
第 5 章 绩效管理优化的保障条件.....................................72
5.1 领导保障..............................72
5.2 制度保障..........................73

第 5 章 绩效管理优化的保障条件

5.1 领导保障
任何管理体系的高效实施都离不开企业领导的保障，尤其是全员参与并贯穿经营期始末的绩效管理工作，而且绩效管理工作与相关的组织绩效、部门绩效、领导的绩效均息息相关。所以，确保绩效考核体系的实施和绩效管理工作的顺利开展首先就离不开领导的保障。领导保障包含以下几部分内容：
（1）领导职责保障
不同层级不同职能的领导岗位职责内容中，需清晰的描述对于绩效考核体系的相应的绩效管理主导和辅助的工作职责。研究分院普遍存在两种现象：一是绩效考核管理工作是人力资源或绩效考核部门的工作，例如绩效沟通、绩效辅导、考核结果应用等工作与部门领导没有太大关系，但由于科研人员的工作涉及大量专业领域的特征，有效的沟通辅导和绩效目标、计划的制定需要直线领导的积极参与和配合；二是非本部门的绩效考核工作与我无关，完全忽视了整体研究分院的绩效需要部门间相互协作和配合，造成了厚厚的“部门墙”。
（2）领导资源调配
企业的可用、可调配资源是有限的，掌握在不同职能属性的领导的手中。研究分院也不例外，例如车辆、后勤等资源掌握在办公室领导手中，资金掌握在财务领导手中，生产资源掌握在车间领导手中，人力资源掌握在人力部门手中。当科研人员的绩效工作开展过程中遇到资源调配问题时，需要协调许多相关和非相关部门所掌握的资源，此时为了确保研究分院整体绩效的最终落实和完成，相关领导必须积极配合协调、调配相应资源以保障科研工作的顺利开展。

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结论
对于团队和员工的绩效管理工作是人力资源部门的重要工作内容，这是出于职能的划分和工作便利性的考虑。但是，这绝对不仅仅是人力管理部门的工作，而是企业整体管理体系中的核心部分，涉及企业的每一名员工和管理者、考核者和被考核者。无论企业的短期目标或长期战略目标，企业的顶层管理者会有比较清晰的定性与定量相结合的认知，但是支持目标的实现需要企业各个层级的职能部门、业务板块的共同努力，如何将顶层的战略目标分解并量化给各层级、各部门、直到员工的阶段性任务、关键指标，并通过监督和核查进行不断的激励正是绩效管理体系所要发挥的核心作用。
科学有效的绩效管理是通过科学的工具和措施进行系统性思维设计出来的，是一个完整的闭环管理的循环体系。本文通过科学的工具分析、调研了天能研究分院的绩效管理体系，通过以往绩效管理理论的学习并找出问题，分析存在问题的原因。结合天能研究分院现行的绩效考核体系，设计出符合天能研究分院的绩效管理体系优化的措施，将管理过程和考核结果进行合理的运用。通过本文研究得出以下几点结论；
（1）现行绩效管理体系存在的问题。通过以往的反馈信息、问卷调查结果分析几种渠道和方法统计了现行绩效管理体系中存在的主要问题：考核体系设计过于传统化，没有设计针对科研人员的管理体系，而是简单粗暴的“生搬硬套”；考核目标脱离企业发展方向，主要体现在以管理者的意志为中心，缺乏科学的目标、权重设置措施；绩效管理的宣贯、培训、沟通严重不足，导致科研人员对绩效考核的抵触心理，更无从谈起激励作用；考核结果的运用问题未形成循环管理体系，仅用于扣减科研人员绩效工资的依据。
（2）现行绩效考核体系设计和优化。首先针对体系主要进行目标类优化、过程类优化、结果类优化三大环节，并形成循环管理的系统性体系，不断进行反馈和调整。通过科研人员自身、领导、同事、客户、职能部门多角度梳理，分析得出影响科研人员绩效的因素有业绩、能力、态度、创新和学习，以及主要影响因素中涉及的通用考核指标，如财务类指标、内部考核指标、客户指标、项目类指标等，然后通过科学手段层次分析法进行权重计算。
参考文献（略）