X公司软件开发人员绩效考核体系优化范文研究

本文在这一系列研究过程中，得出以下结论：首先，对 X 公司的研发人员分析，绩效考核存在问题的在于与公司战略关联度弱，绩效考核指标缺乏科学性，绩效结果公平性不足且单一，上下级之间的绩效沟通不足。其次，分析软件开发人员这类高素质人才，具有技术壁垒高，稳定性弱，个人工作过程难以量化等特点。运用平衡计分卡四个维度分解战略，根据你管理岗位、基层岗位两大类别，结合岗位说明书分析关键绩效指标。针对管理岗位采取个人事业承诺书进行年度绩效考核，针对基层开发人员，利用格里波特四分法分解指标，进行以项目为节点的绩效考核。

第一章 绪论

1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着"互联网+"的发展,许多互联网企业突飞猛进,激发我国的经济发展活力,互联网企业逐步成为国民经济支柱性产业之一。互联网企业也在不断改变着人们的生产生活方式,为社会的高效运转带来不可忽视的力量。互联网为社会和企业经营管理带来了机遇和挑战,也给人力资源绩效考核带来了变化[1]。在这类科技型企业中，最核心的是各类开发人员，产品迭代推出都离不开他们的贡献，他们是企业价值创造的主要群体，也是互联网企业保持各自核心竞争力的最重要要素之一,使企业能够在市场上争得一席之地。放眼已经进入完全竞争阶段的互联网行业[2],尽管一个好的战略是带领企业走向成功的前提,但只有高效的战略执行才能让每一步走得更稳。因此,各公司的战略如何制定,谁来落地已成为值得深入剖析的问题。互联网时代的员工从经济人转化成知识人[3],他们是知识与核心能力的主要承载者,是一群拥有较高的文化素质、技能和一定的创造能力的群体,更是互联网企业首要生产要素。但这类人群具有流动性大,岗位调整频繁,文化价值观多元化等特点[4]。在现实的绩效考核实践中,企业的经营者只注重短期业绩目标,轻视了长期战略与短期目标的平衡关系,没有正确找出内部能力与外部环境的差距。绩效考核体系本身指标体系不周全,评价方式缺乏科学性,评价反馈不及时等问题,影响了绩效考核正向激励的作用。员工抵触情绪与日俱增,有效推进绩效考核工作遇到阻力,最终导致企业的凝聚力和驱动力不足。
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1.2 文献综述
1.2.1绩效与绩效考核
从历史发展的角度看，对绩效的认知是不断变化发展的过程，关注要点从数量变为质量，时间线条从现时绩效变成对未来绩效的关注等。绩效的内容逐渐划分为个人绩效及组织绩效两个层面。从一定意义上看，绩效是指在一定的时间范围内基于工作内容及活动产生的结果记录，是基于结果导向的观察方法。在过程中也关注个体行为本身，通过对过程的管控及辅导，满足最初的设置的绩效目标，是一种可描述的行为和可衡量的结果。
绩效考核是指一个组织为了实现战略目标，从上至下层层分解，据此选择关键指标，使用合理的方法，对内部成员实现组织目标或效益最大化的评估，对实现目标的结果进行激励的过程。绩效考核是对组织内成员的能力、目标实现的有效管理手段。一般来说，绩效考核由考核指标、权重、评价标准、完成情况等组成，每一环节的相互作用，能够推动个体的工作内容卓越完成，促进部门的目标的实现，最终企业总体战略目标的完成，对提高企业经营效益，有着不可估量的作用。
在实践操作中，绩效评估是管理层级之间的正式互动，针对评分的结果采用面谈的形式回顾个体的表现，提醒员工留意不足并改进，发扬优点。在企业中，绩效考核一般都会以企业制度的形式固化，绩效考核的有效性越高，关系到员工是否能够明晰自身的不足与发展方向；相反地，低有效性会让员工产生消极情绪，严重地可能导致个体行为与组织目标的背离。

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第二章 X公司绩效考核现状及问题分析

2.1 X公司概况
2.1.1 X公司介绍
2001 年初 X 公司成立，主要致力于企业移动信息化服务的研究。X公司推行了“云管理+云通信”双核发展的商业模式，为众多企业移动应用提供服务。X公司提出“打破 PC 束缚，通过移动互联技术，重构企业管理形态”的构想。在双核发展的商业模式下，X公司旗下的 A、B两大事业群推出了一系列移动信息化产品。其中 A品牌致力于为客户提供融合彩信、视频、短信、流量、语音、等一体化的云通信服务，提供覆盖政企、快消、互联网、金融等行业的产品与解决方案；B品牌则专注提供基于 PaaS、SaaS 运营为主的企业移动 CRM云服务平台。
公司研发人员比例达 49%以上，快消、金融、售后等领域资深行业专家、专业技术顾问 30 余名，拥有一支全部由重点大学博士、硕士、学士组成的高水平开发队伍，获得 40多项移动信息化领域的著作权及专利。作为在中国企业移动应用领域的领先者，X公司秉承“用心服务客户”的发展理念，深入行业应用，致力于利用先进的移动互联技术，推动国内行业企业移动信息化发展进程。
2.1.2 X公司软件开发业务流程
X 公司作为互联网公司，各技术工种岗位相互衔接，业务的开发遵循一系列流程，每一个技术流程与其岗位职责息息相关，同时也提出了岗位要求，为之后的绩效考核指标指标设计提供基础性意义。
（1）要件整理
流程最初的要件整理阶段，运用 DOA（Data Oriented Approach 数据中心型处理）或 DFD（Data Flow Diagram 数据流图形处理）等要件定义的手法，将客户的业务要求即企业活动及其活动必要的信息转化为系统、标准化的业务模型该模型需要体现一个企业的信息流向、构造化数据等数据。在这一过程中明确界定出可以通过软件实现的时候业务要求产品。因此，需要积极的与客户沟通，做好充分的需求调研
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2.2 X公司人力资源概况
2.2.1 X公司人力资源结构分析
（1）公司组织架构
X 公司业务分成两大业务板块，各自板块独立运营，拥有自己的核心研发团队及销售团队。两大业务团队共享非业务部门。在非总部地区只设销售岗位，共同承担两大业务的地区性销售任务。

以上架构可知，除一般的职能部门单独设立外，X公司整体是以一个独立的产品或平台的事业部为单位进行架构划分，研发人员安排到每一个事业部内独立承担开发任务并进行管理，并无单设研发部管理。因此，本文研究的软件开发人员并不针对某一事业部，而是针对公司所有的软件开发员工。
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第三章 X公司软件开发人员绩效考核优化设计......................24
3.1 优化目的与原则.................................24
3.1.1 绩效考核优化的目的..........................24
3.1.2 绩效考核优化的原则.................................24
第四章 X公司软件开发人员绩效考核实施..........................43
4.1 绩效考核的理念转变与应用...............43
4.1.1 转变绩效考核理念.............................43
4.1.2 绩效考核结果的应用.............................44

第四章 X公司软件开发人员绩效考核实施

4.1 绩效考核的理念转变与应用
4.1.1 转变绩效考核理念
为了促进软件开发管理类员工的绩效管理能力的提升，促进各层级软件开发人员达成优异的工作成绩，从而推动公司、部门、团队的业绩目标达成，理念的宣导刻不容缓。
绩效考核的目标是“考核之，改进之”促进员工、公司的双赢，通过搭建科学、客观的考核工具、梳理考核流程、识别员工工作绩效即能力短板，强化对员工工作过程、短板的主动干预、促进员工提升工作绩效，获取竞争优势。期望通过管理层的能力提升，建立起具有 X公司特色的，一整套闭环的管理工具、方法、流程机制。
软件开发管理人员应明确自身的作用，保证每一位开发人员有任务，使工作趋于熟练化。同时，管理人员需要保证目前的绩效令人满意，当绩效不佳时分析其下降的原因，带领员工提升专业技能，为员工的学习和发展创造更多的机会。此外，管理者应当挖掘员工个人职业发展的潜力，为员工职业道路的发展提供意见，帮助员工做出最适当的选择，支持员工达到预期目的。最后，当员工出现状态不佳时，需要了解背后的原因以及预判对其个人、组织绩效的影响，谋划如何帮助员工达到目标的方案，在适当的时候，可以用偏情感式的表达方式，表明自己对员工的支持。
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结论
本文通过对 X公司的软件开发人员现有绩效的实施的研究，通过文献研究、问卷调查、统计分析等发放，发现其中存在的问题。并结合平衡计分卡、关键绩效指标等方式进行绩效考核优化设计。在这一系列研究过程中，得出以下结论：
首先，对 X 公司的研发人员分析，绩效考核存在问题的在于与公司战略关联度弱，绩效考核指标缺乏科学性，绩效结果公平性不足且单一，上下级之间的绩效沟通不足。
其次，分析软件开发人员这类高素质人才，具有技术壁垒高，稳定性弱，个人工作过程难以量化等特点。运用平衡计分卡四个维度分解战略，根据你管理岗位、基层岗位两大类别，结合岗位说明书分析关键绩效指标。针对管理岗位采取个人事业承诺书进行年度绩效考核，针对基层开发人员，利用格里波特四分法分解指标，进行以项目为节点的绩效考核。
再次，关键指标确定后，针对不同岗位召集各岗位上的专家，利用权值因子判断表法进行打分，综合统计确定每一类岗位的绩效考核指标占比。从而完成对 X公司软件开发人员的绩效考核优化设计。
最后，绩效考核的落地离不开多方的保障。其中，绩效考核结果在薪酬、培训、职业生涯等多方的重要作用有利于推动绩效实施的执行度。来自高层的以身作则、员工的认可是考核执行的关键。一系列绩效申述绿色通道、绩效改进制度得完善使绩效考核更加公平公正，最终形成 X公司整体的绩效为导向的企业文化氛围。
参考文献（略）