魅力型领导对员工沉默行为的影响研究

本文在回顾以往研究者探究的基础之上，以领导-成员交换为中介变量，对魅力型领导与员工沉默之间的影响机制进行了实证探究，提出了相关的假设并通过实证调查检验本文假设。

1 绪论

1.1 研究背景
“皇帝的新装”不是一个遥不可及的童话，它真实并广泛的存在于现代组织中。2001 年安然破产事件在美国发生曾引起社会哗然[1]，其实对于安然陷入绝境这个结局，企业中的很多员工早已预料，他们发现企业中存在很多的问题，但始终保持沉默并未向管理层反应，最终问题越积越多，直至导致公司破产。2017 年在中国发生的“疫苗案”全国轰动，长生生物制造的白百破疫苗被曝不达标[2]，然而一年之后，长生生物再次被发现狂犬疫苗生产过程造假等不诚信行为。从企业高层到基层员工，大多数都已为人父母，可面对威胁每一位孩子健康的违规操作为何依然保持沉默？在被社会严重谴责的一年之后，面对威胁每一个人类生命的非法操作为何继续沉默？这些现实中真实存在的沉默案例引起了笔者的思考。员工沉默在大多数时候是非常有害的，不仅会降低组织的工作绩效和管理者的决策质量，也会降低组织成员积极性，产生倦怠等不好的情绪，还会间接对他人造成伤害。随着技术的进步和市场变化的不断加剧，企业必须重视员工在工作中的作用，为员工提出生产经营和企业管理方面的思路和观点，领导该重视并保证将信息资源作为组织非常特别的战略资源，不断提高企业核心竞争力。当代的公司管理者都希望可以高效地解决组织内员工沉默这一消极的现象。员工沉默很大程度离开不管理者，如今的公司管理者非常急切地需要转换自身的领导风格帮助员工增强的积极性以及对组织的信任感。已经有越来越多的实际案例说明，在一支高绩效的组织中，他们的领导者可以凭借自己的魅力影响下属，鼓励成员达成公司目标。
回顾已有的探究成果,我们发现学者们探讨分析了魅力型领导对领导-成员交换（LMX）的影响，也探讨了 LMX 对员工沉默行为的影响，并构成了比较充实的探究成果盒，但目前还未有研究者分析探究魅力型领导是否作用于员工沉默，也没有在相同的探究框架下理论分析和实证探究这三个变量。鉴于此,本文以“魅力型领导对员工沉默行为的影响研究”为题,探讨魅力型领导是否能够促使员工冲破沉默现状，就团队中存在的问题发表看法；同时，引入 LMX 这一变量，验证其在魅力型领导和员工沉默行为的关系中是否发挥中介作用。
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1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本研究主要通过文献理论研究与实证研究相结合的方法，达到以下目的：
（1）探究魅力型领导是否作用于员工沉默，以及各个维度对员工沉默的不同影响。
（2）尝试验证 LMX 在魅力型领导与员工沉默两者关系间是否发挥中介作用；
（3）通过本文更准确的探索影响员工沉默行为的因素，这不仅可以丰富理论研究成果还对现实管理有一定的指导作用。
1.2.2 研究意义
1.2.2.1 理论意义
（1）揭示魅力型领导的五维度与员工沉默的三维度之间相关性。
本文认为魅力型领导的五个维度与员工沉默的三个维度之间均存在相关性，本文将经过实证探究探索魅力型领导各个维度对员工沉默各个维度的不同影响。
（2）揭示领导-成员交换在魅力型领导与员工沉默两者关系间的中介作用。
本文认为魅力型领导不仅可以对员工沉默发生直接影响，还可以通过 LMX 对员工沉默行为产生间接作用。本文将通过实证探究揭示领导-成员交换対魅力型领导与员工沉默两者关系发挥中介作用。
（3）丰富了对员工沉默行为产生影响的前因变量探究。
通过以互联网企业的技术员工为研究对象的是实证探究，丰富了对员工沉默产生影响的前因变量研究，扩充了员工沉默该变量的影响机制探究。

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2 文献综述

2.1 魅力型领导研究综述
2.1.1 魅力型领导的概念内涵
经常出现在人们口中的“魅力”(charisma)，其实产生于古希腊，原来的含义为上帝给予的非常能力，但在中国，普通老百姓常常一说到“魅”字，就会立刻联想到鬼神，说明了它的吸引力和传染力[3-6]。社会学家 Weber 将这个名词应用到社会学探究里，利用它用于解释并表述社会权威,他觉得：魅力是一种非凡的能力，仅在先天和少数人中存在，因此人们经常将具有这种特质的人视为领导者。Berle将“魅力”的含义应用到组织学领域，认为应当从领导者和追随者之间的互动中来审视魅力（Nahaventy，2009 年）[7]。魅力不会单独表现，能且只能在管理者的个人信念和拥护者的价值观这两者之间的互动中体现。House（1977）觉得，它是从管理者对他们的追随者的影响视角来定义的[8]。他指出，有魅力的领导者可以使下属完全信任并乐意接收他们的价值观，愿意没条件地遵从管理者并模仿他们的行为，以实现组织目标为己任。在 House 基础上 Shamir 等（1993）进行修改和创新，从自我概念化角度分析表明魅力型领导经过个人认同和社会认同来影响组织成员[9]。由于个人认同，拥护者可以模仿他们的领导行为，并持续满足领导者的需求来赢得领导的欣赏。由于社会认同，下属为成为集体的成员而深感自豪，并乐意用该种社会身份来定位自己[10]。员工通过实现自己的价值观和社会认同感来完成组织目标。
近几年大家公认的魅力型领导定义为：魅力型领导非常敏感企业内外环境，关心下属，擅于勾勒组织愿景，会为了组织利益而勇敢承担个人风险，具有超常规的行为方式，并且可以对跟随者的态度和行为具有影响力，使他们自愿接受其领导[11]。
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2.2 领导-成员交换研究综述
2.2.1 领导-成员交换的概念内涵
1972 年，有两位学者的探究表明管理者能够“因材施教”面对不同员工的不一样的特性来采取不同的共处形式（Graen 和 Cashman1）[43]。他俩通过更进一步探究，发现管理者与下属之间不仅有精神层面的互动也有物质层面的互动，因此于 1975 年提出 LMX 理论：因为没有充足的时间和充分的精力，领导很难做到一视同仁[44-45]，通常会根据员工的态度、与领导的默契性或者个人能力采取不一样的相处方式[46]。管理者依该类不一样的交换联系，将所有的员工一共划分为两种类型，一个是“圈内”员工，另一个是“圈外”的员工。其中，管理者和“圈内”的员工有着高品质的交换关系[47]，员工会自愿的充满热情的进行岗位职责外的工作，领导因此将表达更多的感谢，这两者之间组成了一种彼此支持彼此信任的交联系。管理者和“圈外”员工的联系只是契约的一种联系[48]，下属尽需要完成职位要求内的职责，上级则只会与其保持工作所规定的相处方式，这两者之间是一个低品质的交换联系[49]。尽管很早之间就已经出现了 LMX 的定义，但如今仍无确定的界定。通过文献梳理发现，Graen（1976）认为它为管理者与组织成员两者的交换品质。有学者认为是管理者与下属两者在日常工作生活中相互分享依靠有关收获而形成的对应联系（Novak 和 Graen，1986）[50-51]。GRAEN 和 UHL-BIEN（1995）觉得LMX 是下属与管理者两者间的一类社会交换地联系，同时还包括为了有助于该类良好互动关系的多方面因素[52]。2006 年，有学者们探究认为 LMX 是组织成员与管理者两者从相识到相互之间了解到能够高效配合的进程（Mac Kenzie 等）。
综上所述，尽管当前对于领导-成员交换的定义还没有统一的看法，但大多数研究者们的观点都说明领导-成员交换是领导与下属在长期互动过程中所形成的一种经济性交换和社会性交换关系。
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3 理论模型与研究假设 ................................ 19
3.1 理论模型与研究变量设定 .............................. 19
3.1.1 理论模型 ......................... 19
3.1.2 研究变量设定 ......................... 19
4 调查和数据收集 ............................... 52
4.1 问卷设计过程 .......................... 52
4.2 量表设计 ......................... 53
5 魅力型领导对员工沉默影响的实证分析 ............................ 52
5.1 描述性统计分析 ........................... 52
5.2 调查问卷的信度与效度分析 ..................... 53

5 魅力型领导对员工沉默影响的实证分析

5.1 描述性统计分析
本研究受调查者统计特征情况如表 5.1。

本文调查样本，在性别分布上，男性员工在总样本人数中的比例 77.0%，女性比例为 23.9%，由此可以发现互联网企业技术岗位男性员工占绝大多数。
年龄层面上，最大的是 31-40 岁的员工，占总调研人数的 53.1%，30 岁及以下的人数占比相对少一些，占比 42.3%，41-50 岁的员工占比 4.6%，没有 50 岁以上的员工，由此可以发现，样本中互联网公司的技术工作人员较年轻化。
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6 总结与展望

6.1 研究结果综合讨论
6.1.1 魅力型领导对领导-成员交换的影响
由分析数据可知：魅力型领导的四个维度即愿景激励、超常规行为、敢于冒险、员工敏感性可以正向影响 LMX，假设 H1a、H1c、H1d、H1e 成立。本研究的结论与董临萍（2008）的研究结论相印证，魅力型领导可以提高员工主动性且有助于高质量的 LMX 关系的形成。Lord Brown（2001）探究证明，领导风格能很大程度影响领导与员工这两者的关系以及质量。依据 Graen 和 Uhl-Bien（1995）LMX理论以及魅力型领导的心理分析理论，魅力型领导向下属明确地表达企业愿景，并将组织目标与成员个人目标相结合，使下属更加坚定个人价值的成真，下属随之油然而生高度的使命感，有利于与领导维持更好的关系；同时，魅力型领导不仅可以通过多种途径和方式关心下属需求，还能够敏锐的觉察组织内外有利和不利的环境，当面对危机和挑战时，魅力型领导不仅勇于冒险并主动承担风险，还能够打破常规来帮组织度过难关，使下属被管理者自身的魅力所吸引，从而有助于提升下属与管理者之间的关系品质。
本研究表明，环境敏感性与 LMX 相关性不显著，假设 H1b 不成立。这与魅力型领导的心理分析理论不相符。通过与一些调查对象深入交谈，本文认为员工更看重与自身直接相关的因素，相比于员工敏感性、愿景激励等，管理者能够敏锐洞察组织内外部环境并未直接触及员工的利益，并未直接影响员工的满意感和忠诚感，因此才会有环境敏感性与 LMX 相关性不显著的结论。该结论与李万明等人（2016 年）的研究结果相似，即环境敏感性与 LMX 的相关性不强。
参考文献（略）