第一章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济社会的发展和进步，城市结构和社会管理体制发生了巨大变化，社会成员逐渐由“单位人”转变成“社会人”，一种新型的基层单位“社区”应运而生成为社会治理的重要基础。城市社区是随着人类文明的进步而出现的，是生产力的发展，社会经济、政治、文化进步的结果。作为城市细胞的社区，是最接近居民群众的组织，时代要求社区架起连接个体与整个社会大环境的桥梁。整合社区有利资源，服务居民和驻地单位，有序推进社区管理水平，进而推动整个社会的进步。社区工作人员被趣称为“小巷总理”，处在城市改革、发展、稳定的第一线，是社区建设和发展的组织者和实施者，是整个社区管理的关键。这一群体有别于西方发达国家的社工，是中国经济发展中出现的带有中国特色的一个新兴职业。
近些年社区逐渐兴起和发展，其重要性日益凸显，社区工作的关注度也不短提高。“上面千条线，下面一根针”目前社区工作量大，除了一些窗口工作外，还有综治维稳、民事调解、健康教育、文体活动、志愿服务等大小事务几十项，如何塑造一支职业素养高、专业技术强、工作能力突出、能够坚决落实各项政策又能切实解决社区居民困难的社区工作队伍成为社区人力资源管理过程中的关键问题。积极探索能够有效提高社区绩效管理水平的方法，有利于在市场资源配置起决定性作用的当下，使社区工作队伍更好地满足社会与市场的发展需求。
西安市的现代城市社区建设已有 20 多年，发展过程中也在不断的改革，逐步完善社区在社会中的作用。但是，由于我国社区工作发展起步相对较晚，社区工作人才队伍建设仍需要不断探究和反复实践。K 社区坐落在陕西省西安市雁塔区，西临高新技术开发区，东临雁塔区太白南路，辖区常住居民 15600 人。由 22 个商品房小区和多家单位组成的板块型社区，经济水平和宜居环境都标志着 K 社区是西安市现代化示范社区的代表。为应对人口的增加和多样化的服务需求，社区积极推行精细化服务标准，这对社区工作人员的服务水平也提出了更高的要求。在这种背景下，如果要在社区服务和社区建设中取得新突破、收到实效，就需要激发全体社区工作者的工作热情，但是由于工作内容多，分管事务杂，压力大，上升空间狭隘等原因，优秀的人才难以留住。而在社区管理中，缺乏相应的激励考核办法，无法调动工作人员的积极性，干好干坏一个样、干多干少一个样的想法较为普遍。本文以 K 社区存在的人力资源问题为视角，结合 K 社区工作人员绩效考核体系现状，分析其中不足之处，对现行的绩效考核体系进行改进，将理论和实践联系起来，设计一套适用于 K 社区更加科学有效的绩效管理体系，提高社区组织人力资源管理水平。
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1.2 研究内容及方法
1.2.1 研究内容
本文分为六个章节，具体如下：
第 1 章 绪论。从研究背景入手，简要阐述了选题的理论意义和实际意义，对研究内容、研究思路和框架进行了梳理。说明了本文研究中运用的主要工具和方法，介绍了本文的主要工作。
第 2 章 绩效考核体系理论及综述。本章是全文的理论基础，主要对绩效考核的概念、相关理论、绩效考核技术方法等做出了全方位的介绍。系统梳理了国内外绩效考核体系研究现状。
第 3 章 K 社区工作人员绩效考核体系现状、问题及原因。对 K 社区基本情况、组织结构、人员构成进行了介绍，通过问卷调查获得社区工作人员对现行绩效考核体系满意度情况的统计，根据收集的资料和信息找出现行社区工作人员绩效考核体系存在的主要问题，并进行原因分析。
第 4 章 K 社区工作人员绩效考核体系改进方案。明确改进方案设计的原则、思路和目标，通过对人员岗位说明书的分析，确定绩效考核指标及其权重，重新设计考核主体、考核周期，引入反馈与申诉机制，制定考核结果应用方案，建立系统的绩效考核体系。
第 5 章 绩效考核体系改进方案实施保障。实施新的绩效考核体系可能会遇到各种各样的问题，为保障社区工作人员绩效考核体系的顺利实施，提出了包括组织保障、制度保障、文化保障、人员保障等措施。
第 6 章：结论。对全文研究进行总结，指出其中的不足，展望未来研究内容。
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第二章 绩效考核体系理论及文献综述
2.1 绩效考核体系相关理论
2.1.1 绩效考核体系的概念
绩效可以分为组织和个体两个层面，实际上个人绩效最终会融合为组织绩效，因此学者们主要研究的个人绩效。个人绩效的界定为三种，其一，定义绩效为特定时间内完成工作情况的成果，强调绩效应该同组织目标、客户认可度、投资资金息息相关。其二，定义绩效为与个人所在工作组织的目标有关的行为表现，强调绩效是员工能够做到的与工作组织目标有关的行为，与组织目标无关的行为并不算做是绩效。其三、绩效视为胜任力或者胜任特征，通过制定绩效标准即胜任特征来评估个体的绩效[1]。对照绩效的三种看法，我们发现不同的组织视具体情况来理解绩效的含义，目前企业公认的观点认为绩效是个人为实现组织发展中的目标，所做出的行为和产生的成果的统称，企业通过制定绩效标准来评估个体的绩效。
绩效考核是指组织根据发展目标制定多维度的测量准则，按照准则运用科学的方法对组织成员工作情况进行对照测评。通过对组织成员的评估和结果分析，可以发现和改进自身不足，激励成员在工作中更接近考核标准，取得更好的业绩，从而实现组织战略和目标。完整的绩效考核体系是一个循环系统，该系统应该与组织目标紧密联系，各流程环环相扣，整个过程是一个封闭的圆环。
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2.2 国内外绩效考核体系研究综述
2.2.1 国外绩效考核体系研究综述
西方国家关于绩效评估的概念起源于 19 世纪中叶，到了 20 世纪初已经对绩效考核领域展开了研究。20 世纪中后期随着企业的快速发展，绩效考核在企业管理中越发重要，学术界也是百家争鸣，斯潘伯格（Spangenberg）认为传统的绩效评估通常与背景因素相脱离，如战略、目标、组织文化、管理者支持等背景因素对于成功的绩效评估非常重要 [8]。帕蒙特（Pamenter）和尼克尔斯（Nickols）等学者认为绩效评估应该重点放在员工的工作业绩上，避免传统评估的主观性，影响绩效评估的价值[9]。绩效评估应遵循四个原则，即确立上下级统一认识的执行准则，易于理解的衡量标准，客观反映经济和环境变化的目标，管理者应该作为员工的指导者[10]。理查德威廉姆斯（Lichard.wiliams）认为绩效考核应该包括计划与指导阶段、管理与接受阶段、考核评估与评估阶段、反馈与应用阶段，缺一不可[11]。可以看出绩效考核理论逐渐由早期评估逐渐发展为系统的绩效考核体系理论。
随着理论研究的深入，绩效考核也在企业管理中普遍运用，20 世纪中后期学者开始对绩效考核方法进行研究，取得的了丰硕成果。彼得·德鲁克（Peter Drucker，1954）提出了目标管理理论认为企业必须要制定总目标，总目标需要层层分解成为分目标，并且分目标要与总目标相一致，运用分目标来指导员工生产和劳动。关键绩效指标（KPI）基于 SMART 原则，通过分析组织内部各岗位的工作流程和工作职责，提取出与组织目标相一致的关键内容，进行标准量化形成关键指标，应用于评估员工绩效行为和结果[12]。罗伯特·卡普兰和诺顿（Robert.Kaplan and Norton，1992-1996）年提出平衡记分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行设计，对照企业总体战略目标将各指标与企业的未来发展相统一。安迪·尼利（Andy Neely，2002）和安达信咨询公司联合推出了三维绩效框架模型即绩效棱柱，该模型从与组织密切联系的五个不同维度出发，不仅突出了利益相关体的价值，而且测量了利益相关体对组织所做的贡献[13]。
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第三章 K 社区工作人员绩效考核体系现状、问题及原因 ......................................... 133.1K 社区工作人员绩效考核体系现状 ....................... 13
3.1.1 基本情况介绍 ......................................... 13
3.1.2 组织结构及人员构成 .............................. 14
第四章 K 社区工作人员绩效考核体系的改进方案 ................................. 27
4.1 改进方案设计的原则、思路及目标 ................................ 27
4.1.1 改进方案设计的原则 ........................................ 27
4.1.2 改进方案设计的思路 ................................ 27
第五章 K 社区工作人员绩效考核体系改进方案的实施保障 ..................................... 49
5.1 制度保障 ............................... 49
5.2 文化保障 ...................................... 50
5.3 组织保障 ..................................... 50
第五章 K 社区工作人员绩效考核体系改进方案的实施保障
5.1 制度保障 完善的绩效考核制度是顺利完成绩效考核的关键，
K 社区在实施新的绩效考核体系时，要做好新的绩效考核体系与组织其他管理制度的调整和融合，避免出现矛盾影响施行。一方面，对可以沿用但存在漏洞的旧考核制度做出修改；另一方面，及时构建符合社区发展要求的新制度。作者认为目前急需制定的制度有以下几种：
（1）岗位培训制度。对考核者应加强岗前培训，从思想意识、考核方法、考核内容等方面进行具体和针对培训。对于被考核者在加强工作内容培训，明确个人职责的基础上，重点开展绩效考核意识培训。
（2）监管制度。考核结果关乎薪酬调整、岗位调整等个人利益，其真实性尤为重要，因此，绩效考核也需要监督制度对考核全过程进行督导，防止不公正现象出现，保障公平对待每一位被考核者。
（3）反馈与申诉制度。合理的反馈制度，帮助管理者透过考核结果对管理进行改善，优化管理效率。以人为本的人性化申诉制度，避免考核过程出现失误，保障考核结果的正确性和可信度。
（4）薪酬制度。建立社区薪酬制度，加强社区人员对考核的重视程度，依照考核结果发放绩效工资，有利于提高工作人员日常的工作积极性，进而提高工作效率。
（5）结果备案制度。对考核结果备案是考核管理必不可少的工作，是考核工作的重要记录，建立每位社区人员的考核档案不仅方便管理者了解成员历年的考核情况而且有利于个人对照其进行绩效改进。
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第六章 结论及有待于进一步研究的问题
6.1 结论
参考文献（略）