B银行包头分行零售岗位员工绩效管理优化之人力资源管理研究

本文是一篇人力资源管理论文，本文试图对 B 银行包头分行现行的零售岗位员工绩效管理方案进行优化。突出我行发展零售业务的战略重点，提高员工参与度；注重对员工及直线管理者进行培训，提高绩效管理水平。

第一章 绪论

1.1 研究背景
在当前中国经济转型和金融体制改革加快的背景下，利率市场化、金融脱媒化、资金杠杆化、需求多元化、交易电子化等趋势日渐凸显，银行业的竞争日趋激烈，其经营环境也发生着显著改变。面临这样的机遇与挑战，零售业务的发展越来越受重视，并逐步成为国内商业银行的战略性选择。在国外，零售业务收入几乎占多数大银行总收入的 60%，而在国内零售业务的总体规模和服务仍有较大提升空间。
近年来，我国的产业结构和消费结构都发生了巨大的变化，个人消费者日渐富裕，客户对金融产品的操作便利性、办理高效性、服务专业性要求越来越高，这必然会促进商业银行零售业务快速发展。商业银行作为金融服务企业，能否提供满足客户需求的产品及服务，对其可持续发展至关重要。随着客户需求的不断增加，零售业务日益成为银行战略转型的重点。商业银行的零售业务，具体包括银行卡业务、零售贷款业务、财产分析业务、个人中间业务、理财类业务等，其中理财类业务包括基金、保险、信托、贵金属等，其目的是实现客户财富的保值与增值。零售业务客群广泛、风险分散、利润率高，发展零售业务能够增强客户粘性，为银行带来资金沉淀，增加中间业务收入，增强银行的竞争能力。
商业银行发展零售业务离不开其所辖的分支机构，即营业网点。在营业网点中处在零售产品销售一线的正是各网点的零售岗位员工，包括理财经理、大堂经理、零售信贷经理以及柜面操作人员。调动网点零售岗位员工产品销售的积极性，将组织绩效目标与个人绩效目标相关联，实现商业银行发展零售业务的战略目标，全都依赖于构建一套行之有效的零售岗位员工绩效管理体系。
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1.2 研究意义
绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，是企业实现战略目标的重要手段，绩效管理能将员工的绩效目标与企业的战略目标相联系，有助于员工提升个人业绩，增强网点盈利能力，以期早日实现企业的战略愿景。
相较于其他绩效管理工具而言，关键绩效指标法（KPI）在管理趋向上重点突出，方向明确，将企业的战略目标由上而下层层分解，选取若干关键因素进行测评，条理清晰，操作便捷，对于组织某方面的绩效改进效果明显。
优化改进零售岗位员工绩效管理体系，能够有效满足B银行包头分行零售业务版块快速发展需求，促进产能提升，提高资源配置效率。将零售岗位员工关键绩效指标的确定与发展零售业务的关键举措相结合，有助于员工明确工作目标，使员工的个人努力与组织目标相联系；有助于各部门以及整个组织及时、客观地了解零售板块关键举措的执行情况；有助于打造公平、公正的人力资源管理环境，充分激励各岗位员工积极履职。零售岗位员工绩效管理的优化还可以挖掘员工自身潜能，提高工作满意度，改善员工与管理者之间的关系，节约管理者的时间成本。
本论文选取B银行包头分行零售岗位员工绩效管理作为研究的切入点，符合B银行包头分行提升绩效管理水平、发展零售业务的实际需要，具有一定的应用背景及实际价值。本论文通过对零售岗位员工进行问卷调查，分析并找出现行绩效管理方案存在的问题，进而有针对性地提出优化解决方案，该优化方案具有可操作性。B银行包头分行零售岗位员工绩效管理过程中表现出的一些问题具有普遍性，是其他岗位以及整个行业所共同面临的问题，因此探讨其优化解决方案有利于为我行其他岗位员工绩效管理积累经验，更有利于促进整个行业绩效管理的健康发展。
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第二章 绩效管理相关理论概述

2.1 绩效与绩效管理的含义及特点
1.绩效的含义及特点
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。绩效是基于工作而产生的；绩效与组织目标、岗位职责有关；绩效是表现出来的工作行为和工作结果；绩效既强调结果导向，也注重过程控制。
绩效具有多因性、多维性和动态性。多因性是指员工绩效受多种因素共同影响，如个体的知识、能力、价值观等，如企业的制度、激励制度、工作环境等。多维性是指员工绩效体现在多个方面，因此对员工的绩效评估必须从多方面进行考察。动态性是指员工绩效并不是固定不变的，绩效具有时限性，评估人员应以发展的眼光看待员工绩效。
2.绩效管理的含义及特点
绩效管理是一个完整的系统，它将员工绩效与组织绩效相结合，将员工绩效管理上升到战略管理层面，这个系统包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈、绩效结果应用等环节。组织的管理者和员工共同参与绩效管理，管理者通过持续沟通，将企业的战略目标、员工的绩效目标等传递给员工，并在这一过程中为员工提供必要的支持、指导，进而实现组织的战略目标。
绩效管理具有系统性，是一个围绕绩效的管理系统。绩效管理具有目标性，只有管理者和员工明确目标共同努力，才能确保绩效目标的实现。绩效管理强调沟通与指导，绩效沟通贯穿始终，绩效改进离不开管理者对员工的悉心指导。绩效管理注重过程管理，是管理者帮助员工克服困难，不断成长，共同进步的过程。
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2.2 绩效管理的工具
2.2.1 目标管理
目标管理（management by objectives，MBO），由美国著名管理学家彼得.德鲁克于 1954 年在其所著的《管理的实践》一书中首先提出来。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期的组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理是一种以员工为中心，以沟通为主要手段，使组织成员充分参与决策，把个人目标与组织目标结合起来的管理方法。目标管理的内容：一是制定易衡量的工作目标，二是定期检视目标完成情况。目标管理的具体实施步骤有四个，计划、实施、评价和反馈。在目标管理过程中，评价者起促进者的作用，而员工变为积极参与者。目标管理有助于提高员工个人能力，满足其自我实现的需要；能使组织的各级主管及成员明确组织目标及各自任务，权责明确；能改进管理方式并改善组织氛围。
绩效管理也强调目标管理，强调沟通与指导。目标管理有助于管理者与员工明确组织目标，团结一致，共同努力。绩效管理鼓励员工参与制定绩效计划，注重绩效沟通，强调管理者对员工提供支持帮助。只有目标明确，管理者与员工才能朝着共同的方向砥砺奋进，也只有不断沟通、反馈、改进，才能更好地实现组织的绩效目标，进而达成企业的战略规划。
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第三章 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理现状分析 ................... 8
3.1 B 银行概况 .................... 8
3.2 B 银行包头分行概况 .............. 8
第四章 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理优化设计 .................. 23
4.1 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理优化原则 ................... 23
4.2 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理优化方案 ................... 24
第五章 绩效管理优化方案的保障措施 .............. 42
5.1 组织保障 ................ 42
5.2 培训保障 ................. 43

第五章 绩效管理优化方案的保障措施

5.1 组织保障
绩效管理方案的实施离不开分行各部门之间相互配合，各司其职，各部门只有目标一致、职责明确，才能为绩效管理提供可靠的组织保障。绩效管理不单单只是人力资源部门的工作，更是分行各部门及直线管理部门的职责。
1.人力资源部
分行人力资源部组织分行各部门会同绩效管理专家、各岗位员工依据当前战略发展要求参照部门主要考评指标和不同岗位的具体职责共同研究制定 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理方案。人力资源部门担负着绩效目标的制定，绩效方案的实施，各部门工作的协调等工作，牵头各层级绩效考评工作，组织和实施绩效考评结果的沟通反馈工作。
2.分行各部门
各部门应当明确自身在 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理中的职责，各司其职、互相协调，有效的保障新的绩效管理方案顺利实施。分行综合管理部、分行个金与财富管理部、分行小微与消费金融部及分行运营科技部负责各自牵头的岗位 KPI 考评，全力配合人力资源部门实施绩效管理。由分行个金与财富管理部牵头理财经理、市场经理、柜面人员 KPI 考核工作，分行运营科技部牵头柜面作业人员 KPI 考核工作。由分行综合管理部牵头统计、计算、发放分行人员买单绩效。由分行个金与财富管理部组织对在旺季营销中作出突出贡献的零售岗位员工进行奖励。
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结语
本文得到的主要研究结论如下：
1.原有的绩效管理在某些环节存在问题，如大堂经理岗、柜员岗绩效评价指标未能体现企业的战略要求，员工对绩效管理方案认知不足，直线管理者绩效辅导缺乏专业性，零售产能提升方案缺乏绩效考评支持，绩效面谈流于形式，绩效沟通不连续，绩效评价结果应用方式单一等。
2.针对上述绩效管理中存在的问题，本文试图探究并优化 B 银行包头分行零售岗位员工绩效管理方案。与原有的绩效管理方案相比，优化后的绩效管理方案突出了我行发展零售业务的战略重点，将关键绩效指标的设置与发展零售业务的四个关键举措相结合，使员工绩效目标与企业战略目标相一致；将零售产品的业绩考核纳入大堂经理与柜面人员的 KPI 考核当中，有利于全面提升零售产能，强化岗位联动；零售岗位三类员工形成了统一的绩效评价标准，依据不同岗位的具体职责设计了不同的绩效考评指标及绩效指标权重，并阐明了绩效管理五大环节的整体流程，体现了分类考评的原则；简化了大堂经理的考核指标，增强了可操作性，增加了大堂经理 KPI 考核中的定量部分，最大程度减轻人为因素对考评公平性的影响；强调绩效沟通的作用，强化绩效面谈，注重沟通在整个绩效管理过程中的持续性，提出具体的绩效面谈改进措施；将绩效结果与员工激励、职务调整、职业发展相结合。
参考文献（略）