本文是一篇工商管理论文，笔者针对漳泽发电分公司的生产检修现场实际，找到一种科学有效管理方案并进行推进，达到保障安全、节约成本，提高效率、增加效益的目的，符合分公司关于建立本质性安全和本质性经济的企业要求，让企业在大经济环境中处于不败。
1 绪论
1.1 研究背景、目的及意义
1.1.1 研究背景
2002 年初国务院发布《电力体制改革方案》，原电力部管辖电网和发电的职能被分开，国家电网公司和五大发电公司成立，同时原政府职能剥离，发售电一体的垄断模式被彻底打破，同时在五大发电公司与国家电网公司之间实行竞价上网，改革正式拉开帷幕，开始在电力市场化引入竞争机制，电网的垂直一体化垄断模式被打破，厂网分开、竞价上网实行，制改革正式拉开帷幕，国内电力市场发生了巨大的变化。
五大发电公司的成立，将原电力部所有的发电企业进行了收编整合，发电系统成五足鼎立之势。改革的目的就是市场化，市场化的前提就是引入竞争，原先由电力部一家说了算的上网电价，也变成了五家发电公司之间的竞价。谁的电源点稳定，发电质量好，并且价格低，国家电网公司就优先让谁发电，改革给五大发电公司带来了机会，带动高参数、高容量、低煤耗的发电机组如雨后春笋般地出现，但也给现役的运行机组带来了挑战，为达到最低排放要求，机组相继进行脱硫、脱销改造，并进行节能改造，以便在市场电价的分额内为企业的发展分得一杯羹。
2006 年华北电监局下发的《两个细则考核》对并网发电企业提出了更加严格的要求，尤其是在检修管理的检修工作考核、重复性检修考核和检修超期考核三方面，以及正常运行的机组发生突然跳闸和被迫停运、并网运行机组因电厂自身原因被迫停机、正常备用机组不能按调度指令并网发电、解（并）列时间超出允许偏差时间等全部纳入非计划停运考核。另外发电计划曲线考核方面加大了降出力运行的考核，因发电附属设备故障照成主发电设备不能满足发电负荷要求的，将处以差别电量的双倍考核。发生一次发电机组非计划停机，最短抢修时间 1-2 天，除了电量损失外，电网调度还将对发电企业考核百万元。
............................1.2 国内外研究现状
1.2.1 现场管理的发展
现场管理的萌芽阶段：19 世纪末到 20 世纪初，由科学管理之父——弗雷德里克·温斯洛·泰勒(F.W.Taylor）在他的主要著作《科学管理原理》(1911 年）中提出的科学管理理论可以说是最早的关于企业管理的理论，他的理论首次将现场工作分工、定额、选拔头等工人、标准化、计件工资、劳资双方密切合作、建立管理层有效统一，从企业的整体上来提高劳动生产率。泰勒提出科学管理的四个基本组成要素：一是将管理形成一门真正的科学，二是企业科学地选择工人，三是对工人进行教育和培养，四是需要企业管理者与工人之间亲密友好地合作。正是科学、协调、合作、最大化的产出、实现每个人的劳动生产率最大化和富裕最大化等各个要素的集成，构成了科学管理。科学管理理论可以说是现场管理的起源。
继科学管理理论后，甘特将作业计划、控制计划用横条图表现出来，在图上，项目的每一步在被执行的时间段中用线条标出。完成以后，甘特图能以时间顺序显示所要进行的活动，以及那些可以在同时进行的活动。管理学界有人认为，甘特用图表帮助管理进行计划与控制的作法是当时管理技术上的一次革命。有了它，管理部门就可以从一张事先准备好的图表上，看到计划执行的进展情况，并可以采取一切必要行动使计划能按时完成，或使计划在预期的许可延误范围内得以完成。甘特图的出现使生产向标准化转变。1916年福特汽车制造的第一条流水线投入生产,把单个的作业串联成生产, 成为工业生产自动化的雏形。
现场管理的初始阶段：20 世纪 30 年代梅奥提出的“行为科学”代表着现场管理理论的发展。1933 年，梅奥通过霍桑实验，否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。并在《工业文明中的人的问题》书中正式提出了自己的观点，这标志着人际关系学说的建立。把工厂里工人看成社会人，不只是只具备企业里工人角色，还具备有荣誉感、存在感、被认可感的社会角色。企业里不只是要有车间班组这样生产组织，还有因兴趣、社会责任等非生产因素组织建立起来的非生产组织。企业的领导人通过关心和鼓励下属来提高员工的工作热情，达到提高生产率的效果。
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2 相关理论研究
2.1 现场管理
现场是企业生产产品的场所，以及为生产产品而存在的辅属机构。企业的目的是生产产品创造价值，所以说现场是企业活动的核心。例如发电行业的现场，更多的是指发电设备所在的场所，及与这些发电设备所关联、有责任划分关系的部门及班组成员。
现场管理就是对生产产品的过程管理，对这个过程中的人、机、料、法、环等因素进行管理，消除每个因素对生产过程的影响，并将他们科学有效地组织，协调，以发挥最佳状态，以保证生产过程安全、高效，获得产品效益最大。
2.1.1 现场管理的内容及要素
它包括了定置管理、工艺管理、质量管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、车间管理、安全生产、文明生产等十个部分。核心要素为 4MEI，包括：人员(Man）数量，岗位，技能，资格等；机器(Machine）:检查，验收，保养，维护，校准；材料(Material）:纳期，品质；成本方法(Method）:生产流程，工艺，作业技术，操作标准；环境(Environment）:作业、施工的环境；信息(information）:作业过程中的信息传递和人员交流。
2.1.2 现场管理的特点
现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。
（1）基础性。企业管理的三个层次的分工职责中，控制性现场管理是由作业层来完成的。在企业中作业层是基础层，其所做的控制性现场工作也就成了最基础的工作，这项工作的好与坏，对现场管理造成最直接的影响。
（2）系统性。生产是通过人、机、料、法、环、资、能等要素的组织协调而制造产品。而现场管理是对这些要素中的前 5 个进行管理，是一个小系统运行，必须配合大的企业管理系统来运作，并服从企业管理这个大系统的指挥和命令。
（3）群众性。人是创造价值的核心，再先进的生产线，自动化程度再高的设备，也需要人的管理和操作，机器和设备也需要人的管理，在现场管理中，发动员工全员参与，这也是现场管理的基础性所决定的。
（4）规范性。管理就是将公司企业上层的决策最终落实执行下去，并产生效果的过程。这种决策是宏伟和远大，为了企业的愿景实现，企业要制定各种规章制度规程标准来分解落实，制定劳动纪律、操作规程，质量标准，而这就是规范。
（5）动态性。生产的动态性，决定了现场管理的动态性，只要机器设备还在运行，人员还在操作，产品还在制造，那么现场管理就一直在运作，而且企业的生产过程不是一成不变的，受到外在环境和内部变化的影响，现场管理要及时改变并顺应，以便保障安全和质量，取得效益。
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2.2 “6S”管理理论的基本内容
2.2.1 “6S”的含义
“6S”管理由整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个环节组成。每个“S"的含义如下：
（1）整理。将生产现场及办公区域的物品进行判断，确定用还是不用，然后用的留下，不用的清除出去，包括个人物品及台账。
（2）整顿。整顿就是对整理环节留下的有用物品进行定位、定量、定容管理，消除混放，对生产现场设备及通道实行标识标志管理。使用的方法有形迹管理、定置管理、颜色管理，
（3）清扫。保持整理整顿的成果，巡检发现缺陷、设备治理、从根本上彻底治理消除污染源头。
（4）清洁。总结前“3S”，对整理整顿清扫制度化，并对生产现场有关规程、制度、标准进行补充修订，为员工作业行为标准化提供依据。
（5）素养。“6S”管理做到全员参与，人人要动手，个个有责任。培养坚持“6S”的习惯，
（6）安全。贯穿与“6S”全过程，是每个环节活动的出发点和落脚点，也是“6S”管理的目标。
“6S”管理中的 6 个环节相互关联，相互影响，相辅相成，缺一不可，执行过程中前“4S”要按部就班一步一步来，不能跳跃实施。我们把整理、整顿、清扫前“3S”定义为“做”，把清洁环节定义为“写”，那么整个“6S”管理就是不断地通过“做”、“写”、“做”来达到员工素养的提升。安全则是在每个“S”环节都体现，是每个环节工作的出发点和落脚点，是整个“6S”管理追求的目标。 “6S”的定义架构见图 2-1：
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3.1 漳泽发电分公司概况 ................... 13
3.1.1 基本情况 ....................... 13
3.1.2 漳泽发电分公司生产组织结构及相关部门职责 ............... 13
4 基于“6S”漳泽发电分公司生产检修现场管理方案设计 .................. 31
4.1 漳泽发电分公司生产检修现场管理思路 ............... 31
4.2 漳泽发电分公司“6S”管理推行原则、方法与目标 ...................... 31
5 基于“6S”漳泽发电分公司生产检修现场管理方案的实施 ................ 41
5.1“6S”管理前期准备工作 ................... 41
5.1.1 组织机构及职责确定 ....................... 41
5.1.2 确定“6S”管理推行方针和目标 ........................ 42
5 基于“6S”漳泽发电分公司生产检修现场管理方案的实施
5.1“6S”管理前期准备工作
5.1.1 组织机构及职责确定
漳泽发电分公司首先成立“6S”推行组织。考虑到推行的范围只是分公司的生产系统，
推行组织的顶层便由主管生产的总工程师担任，参加部门为生产系统的 5 个部门加物资供应部。
（1）推行组织的职责。推进方针和目标的制定，确定实施方法与方案，制订推行计划、培训教育计划，制定考核标准，组织检查考评。
（2）漳泽发电分公司 “6S”推行组织机构见图 5-1，推行组织委员会机构见图 5-2
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7 结论与展望
结论：
本文以漳泽发电分公司为实例，基于漳泽发电分公司检修生产管理的实际情况，提出应用“6S”管理活动来改善和提高漳泽发电分公司的生产管理水平，从理论到操作对“6S”管理进行了细致的研究，通过方案制定到实施，得出主要结论如下：
（1）“6S”管理对改善现场环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果是显著的。“6S”不仅仅是一个管理活动，己从最初的现场管理的方法发展成为一种企业管理的规范，为分公司实施安全生产标准化及精益化管理奠定了一定的基础。
（2）分公司在前“3S”的管理中，并没有拿来主义，生搬硬套。而是结合自身特点，调动分公司广大生产干部职工的集体智慧和辛勤劳动，体现了以人为本，全员参与的合作精神。“把小事做细，把细事做巧”，才得以让陈旧的设施焕发出新的容颜。在“6S”办公室的推进过程中，我们不断收到来自基层的好点子、小技巧和好方法。反映出分公司职工团结向上，为企业争荣誉、做贡献的朴实情怀，彰显了素质，提升了品质。
（3）在生产管理中引入“6S”活动对于电力生产企业安全生产具有重要的意义。 漳泽发电分公司在出现几次安全问题后，加强了安全环保部部门来管理安全，但不安全隐患存在于公司的各处，仅仅依靠安全监督部门的几个员工是达不到管理效果的。“6S”活动发动了企业的每个部门员工自觉的进行安全隐患排查、整改，企业安全管理能顺利推进。
参考文献（略）