1 绪论
1.1 选题背景
神东煤炭集团公司（以下简称神煤集团）是中国煤炭工业先进生产力的代表，是世界煤炭行业的旗帜，从神煤矿区开发建设第二阶段即从中小型矿井向大型现代化矿井改扩建的发展开始，神煤集团就决心改变传统煤炭企业的发展模式，坚持推进技术和管理创新，
确定了“高起点、高技术、高质量、高效率、高效益”为标准的五高的建设方针，逐步建成了千万吨矿井群，
2011 年率先在我国建成了 2 亿吨煤炭生产基地，成为我国并引领了我国煤炭行业先进生产力的发展方向。随着我国经济发展进入新常态，供给侧结构性改革深入推进，煤炭市场需求放缓，“调结构、去产能”成为主基调。神煤集团发展的内外部环境都发生了巨大的变化。从外部开看，神煤集团对标的煤炭企业纷纷基于提高运行效率，大刀阔斧的推进业务外包，强化承包商管理，取得了巨大的成功；从内部看神东的很多业务已经实行了外包，但是对承包商的管理却重视不足，有很大的潜力可供挖掘。
对神煤集团这样的国有煤炭企业来说，如何适应和引领经济新常态，进行合理的资源配置，整合企业运营，强化管理，提质增效，以世界一流水平为导向，以同业对标为手段，创新管理理念，强化产业协同，降低管理成本，提升质量效益，全面提高科学化管理水平，
进而打造成为世界一流清洁煤炭企业，成为了一项艰巨的任务。伴随着新一轮的国企整合、重组，特别是新的集团的成立，为确保企业的核心竞争能力，不断加强企业运营管控，降低运营成本，提高发展质量，使企业运行管理能够在安全高效、增强后劲、提高核心竞争力方面取得突破性改进，对现有的业务外包的承包商管理进行改进提升，持续提高其运营效率将成为解决问题的重要方式。
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1.2 论文研究的目的和意义
1.2.1 研究的目的
进入 21 世纪以来，随着我国加入 WTO 更深入和广泛的参与国际竞争，越来越多的中国企业开始开展业务外包，以提高企业的整体效益，特别是其中的大中型企业。但国有企业特别是煤炭企业中的老矿务局过去一直坚持“大而全，万事不求人”粗放式管理，业务很少外包。神东作为煤炭行业的一面旗帜，早在 90 年代就开始将部分业务外包。神煤集团因受制于煤炭行业自身的体制、机制、人文等因素，神煤集团的承包商管理尽管取得了一定的成效，但实际的操作过程中存在不少问题和不足，有很大的改进空间。本文通过对神煤集团这样的国有大型煤炭企业进行业务外包承包商管理的研究，旨在找出存在的问题和根源，提出改进设计方案，期望通过承包商管理的提升进而提升企业核心竞争力的同时，同时为煤炭行业的其他大型煤炭企业在承包商管理方面提供借鉴。
1.2.2 论文研究的意义
a.理论意义
在知网、百度学术、万方搜索等专业文献资料搜索平台中键入“承包商管理”关键词进行文献搜索时可以发现，目前关于业务外包承包商管理的相关文献还是相对较少，并且研究的方向主要集中承包商风险管理和选择管理方面，而对于承包商全过程的管理涉及较少，尤其是煤炭企业相关方面的研究更是少之又少。本文期望以神煤集团这一有别于其他传统的老国企为样本，研究其承包商管理的提升改进。因此其理论意义在于一方面为国有大型煤炭企业的承包商管理提升改进提供可行性分析和理论指导，另一方面有助于大型煤炭企业正确认识业务外包管理中承包商管理的意义和作用，并以此指导外包管理的提升。
b.实践意义
神煤集团的战略目标是建设世界领先的清洁煤炭生产商，神煤集团的战略目标能否实现，关系着整个国家能源投资集团有限责任公司建设具有全球竞争力的世界一流综合能源集团战略能否实现。神煤集团目前的承包商管理确实存在风险管理体系不健全、选择的结果不可靠、履约质量考评结果失真等问题，在转变增长方式全面提升管控水平的要求下。希望通过承包商管理的提升进而提升外包管理质量，聚焦承包商管理中的核心环节、利用成熟高效的外部资源，进而优化神煤集团的管控模式、增加价值创造，平衡相关方的利益诉求构建和谐的内外部协作机制，提升企业的整体运营效率，最终提高企业的核心竞争力。
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2 业务外包承包商管理国内外研究现状与局限
2.1 业务外包的概念与内涵
2.1.1 概念
外包的定义所谓外包，就是从某个外部资源获得服务的行为。简单的说，外包就是做自己最擅长的、将不擅长做的工作，尤其是非核心业务剥离，交给更专业化的组织去完成。
业务外包的内涵是指从企业的非核心业务或者是企业的弱势环节入手，或者是企业流程中的前端或者后端；企业的管理人员需要全体全过程参与。基于现实考虑，在业务外包开展前我们需要做好相应的准备工作，首先要为企业确定战略发展方向；其次认清企业的核心竞争力，并确定企业的战略目标；再次需要组建负责执行和监督管理外包业务的工作团队。制定恰当的业务外包路线图，提升业务外包的效率，建立高效的组织管理模式，为业务外包工作的顺利开展和进行提供保障，积极有效应对业务外包中出现的问题和纠纷，改善相关方的服务期望需求，实现客户和外包供应商双方的满意度的有效提升。
综合分析，业务外包就是从企业的外部获取资源、服务或者技术的行为，目的是服务于企业的战略，降低成本，提升竞争力，是充分整合利用外部资源的一种有效形式。
a.类别
按照业务外包的发展历程，业务外包主要分为两类：
一类是生产外包，又称为制造外包，习惯称之为“代工”，是指客户将本来是在内部完成的生产制造活动、职能或者流程交给完成。“企业外部的另一方”就是外包的承包商。生产外包根据是否完成产品的研发设计活动，又可分成不同类型；另一类是服务外包，有别于生产外包的服务外包，是伴随着生产制造过程产生的，例如企业在生产制造前的市场调研、产品设计，生产过程中的物流、库存管理、售后管理等都可以外包给专业化的公司来完成，这就属于服务外包。同样的服务外包也可以分为很多类型，从目前的发展势头来看，服务外包在外包中占较大比重。
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2.2 承包商的概念和作用
2.2.1 概念
承包商(contractor)是指有一定生产技术能力、技术装备、流动资金，给公司提供产品或服务且已得到合法合同的公司，承包商在公司作业或在公司控制的场所向公司提供作业或服务具有承包外包业务的营业资格，有偿提供外包服务的单位。成熟的外包市场中，在市场中可能存在大小不小，水平高下不同的承包商。
本文中所提到的承包商是指具有能力和意愿承揽发包方的工作任务，具有独立法人资格的企业法人。从国内外研究来看承包商管理的内容涵盖承包商的选择、合同管理、质量管理和风险管理等内容。
本文所述承包商管理是指承包商的选择、风险管理、履约评价和合同管理即承包商从进入到退出的全过程管理。
2.2.2 作用
有效的承包商管理可实现如下作用：
a.实现企业改造，从而极大提升公司的业绩表现。企业有机会将业务进行重新布局调整，从而有更好的盈利。
b.达到世界级的生产能力。可以利用外包市场中最优秀的表现的承包商的技术能力，促进世界可以达到最佳的生产能力。
c.集中使用有限的资金。有利于集中投资优势项目，减少无效投资将本企业的资源解放出来，充分利用外部资源。
d.改进企业的业务重心，聚焦核心业务。将非核心业务外包，将资源和力量聚焦核心业务，更加凸显竞争优势。
e.很大程度的降低风险。外包的业务的投资和人员有外包承包商提供，降低企业的管理和投资风险
f.获得本身缺乏的资源和技术。特别是对一些自身资源和技术缺乏的企业外包的好处显而易见。
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3 神煤集团承包商管理现状调查分析........................ 14
3.1 创建与发展.................14
3.1.1 创建............................14
3.1.2 发展历程.....................15
4 神煤集团承包商管理提升改进设计方案.................... 25
4.1 设计目的、原则和思路......................25
4.2 承包商风险管理体系的改进设计..................27
5 神煤集团承包商管理改进设计方案实施的保障措施....................... 49
5.1 加强宣贯促进改进设计方案的贯彻...................49
5.2 完善信息系统的建设....................49
5 神煤集团承包商管理改进设计方案实施的保障措施
5.1 加强宣贯促进改进设计方案的贯彻
承包商管理改进设计方案宣贯对于承包商改进设计的成功也是非常重要的环节，首先要对企业的高层加强宣贯，确保高层认可并且同意改进设计的方案，并取得他们的认同。
宣传具有激励、鼓舞、引导等多种功能，宣传也是神煤集团承包商管理改进设计后，对其进行有效保障的重要方式。
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6 结论与展望
6.1 结论
现代企业的竞争除非是茅台集团那种毛利率极高的企业（接近 92%，且具有定价权），绝大多数企业只能靠加强管理来提升竞争力，保持并且培养核心竞争力是企业成功的关键，神煤集团成功的因素就是低成本、规模化和一体化运作，业务外包对于企业保持核心竞争力的作用越来越凸显出来，承包商管理是外包成功的关键。制定同本企业的发展战略相匹配的外包策略，通过承包商管理提升业务外包管理水平，进而促进公司管理的提升，有助于神煤集团实现公司清洁能源发展战略。文章通过承包商管理的理论和实务分析，得出如下结论，
（1）在目前现阶段神煤集团的承包商管理处于粗放型管理，承包商管理的提升和改进非常必要的，承包商管理的提升改进是提高核心竞争力的重要举措之一，有助于企业的成本的降低和运营业绩的提升。
（2）神煤集团实行承包商管理的提升改进是神煤集团公司管理提升的重要抓手，是管理提升的有机的组成部分。在公司精简劳动用工，人员补充困难的情况下，承包商管理对于神煤集团作用巨大。根据优化后的承包商管理方案可以解决目前承包商管理中选择效率低、考评方式不科学等多种弊端，解决承包商风险管理的水平较低、信息化水平落后等问题。
（3）为确保承包商管理的提升和改进达到实效，从制度修订、风险管控、流程优化等方面同步做了相应的调整，确保方案具有可操作性。确保同公司的整体管理相协调。
（4）通过本文的研究分析，神煤集团从公司高层、业务外包的主管部门到涉及外包的员工对承包商管理有了更加深刻的认识，特别是具体的承包商管理人员，改变了原来的错误思想，以前总认为业务交给承包商是工作的结束，现在认识到这是新的管理的开始，
甚至需要付出比以前更大的精力从事该项工作。同时认识到组织好优秀的承包商管理的监管团队，同时确保管理人员是胜任的，对于承包商管理的成败至关重要。最后相关人员认识对承包商的全过程管理是刻不容缓的，以前在流程上只管选择，在质量管理中只管安全的做法，显然是只见林木不见森林的做法，管理是一个系统工程，针对短板改进是提升的关键。
（5）神煤集团核心竞争力的提升，除了以上提出的承包商管理的提升外，还可需要通过提高管理创新水平、加强成本管控、优化人力资源管理、强化技术创新、持续优化生产管理这五个方面保持和培育新的竞争力，进一步提升企业管理水平。
参考文献（略）