第 1 章 导言
1.1 研究的背景与作用
1.1.1 研究的背景
2008 年年底，国务院发布并且实行了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》。（以下简称“指导意见”）。规定从 2009 年 1 月 1 日开始，各地的义务教育学校都实行教师绩效工资制度。绩效工资政策的最基本的目的是增强并且要让教师队伍的流动性减少，提高教育的质量和老师的素质。
自《指导意见》发布以来，各个级别的政府和有关的教育部门都开始注重老师绩效工资改革，南昌市政府和教育部门联系自身的现实状况，发布并且实行了《南昌市义务教育学校绩效工资实施方案》(以下简称《方案》)，此《方案》清楚的规定了，自 2009 年 1 月 1 日以来，南昌所有的义务教育学校正规的员工必须全部实行绩效工资制度。 在早期阶段的绩效工资政策的实行，提高教师的工资结构和调动老师工作的激情获得了许多的老师和员工的支持，但是随着最近八年来的实行，社会经济的发展和物品的价格越来越高，但是作为教师的工资收入却没怎么上升，完全不能适应当下的消费水准，甚至比其他行业的平均水准还要低，“老师的收入平均的水准不会少于当地的公务员收入的水准”这个国家的规定很难达得到。在社会主义市场经济条件的潜移默化下，老师的收入是影响教育队伍的层次、质量的稳定等的一个非常重要的原因，是提升教育相关部门人力资源的一个桥梁，正因为如此，完善义务教育学校老师工资的发放，是对师资结构的稳定、老师的综合素质的提升、引发教师工作热情的一项非常有必要的项目。
在当今社会，关于义务教育这个阶段老师的绩效管理的研究一直都是源源不断的，但是大多数都仅仅是研究理论，真正的去对关于义务教育这个阶段实际考察研究然后再提出对此类的研究并没有多少，本次论文的目的就是要充实这方面的研究。还有，为了进一步完善对这个阶段老师的绩效管理，我找了很多的参考文献，能够提供一定的优化此系统的理论支持，还能给以后的这个阶段老师的绩效给予一定的建议。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究概况
英国的文官规章的改变是绩效考核最开始的源头。十九世纪的后期，文官逐人逐项的评估是每年都要实施的，然后根据评估的结果来进行奖励和惩罚。该评价体系不仅提高了政府的行政效率，而且也为其他国家给出了经验和借鉴的机会。慢慢的，教育管理的范畴也受到了这种在企业的管理评价方法的影响。二十世纪初，教育改革运动在世界范围内兴起，基础教育课程和教学计划是改革的开端和基础，时间慢慢的流逝，让如何提高老师的教学质量成为了关注的焦点。早在那个时期，他们的人力资源研究会就首次把教师绩效管理详细的进行了模块的细分，这在其他的国家当时都是看不到的，这种细分最直接的好处就是可以把绩效的结果反应在教师的收入上。
基础教育阶段教师绩效工资这个政策在英国实行的时间很短，所以有关的研究不多。《教师：迎接变革的挑战》这本书是英国最开始提出来的实行基础教育学校教师绩效工资制度，是英国政府在 1998 年发布的，这一本书第一次规定英国的基础教育学校一定要按规定实施绩效工资制度，教师工资收入和老师的绩效考核成绩相结合，用来调动老师工作的热情和积极性。在 2000 年，绩效工资制度在英国各地普遍的实行，通过绩效工资制度的执行和对理论知识的探究，慢慢的解决了教师绩效工资制度在实行的实际操作中遇到的很多的各式各样的问题，
英国到现在早已确定了几乎完整的教师绩效工资制度。
PRP（Performance Relate Pay），英国绩效工资制度。从英国的公办学校的中小学教师绩效工资制度实行成效来说，英国公办的学校自从在 2004 年实行了教师绩效工资制度，慢慢的收获了比较好的成果，教师工资收入与绩效结合在一起这一点，不仅能调起了老师教学的积极性和热情，也给老师们指明了攻读的方向，老师学习的方向和学校的方向指向一块，形成老师--学校的互赢的局面。
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第 2 章 与绩效管理有关的的理论政策
2.1 绩效和绩效管理
2.1.1 绩效
伯纳订是“结果论”典型的代表。对绩效的理解偏向的是结果，他说绩效就是在一段时间，然后这段时间你做出来的结果就是绩效。这种理解有好的地方也有不好的地方，好的地方在于，方便操作和管理，只需要看结果就好。不好的地方在于，完全的忽略了过程，把结果看作是唯一的标准，这样的做法对可持续的发展是没有任何好处的。“行为论”是和“结果论”相对的。“行为论”看中的是过程。所以还有一种介于两者之间的“综合论”，即由于重元素的形成，表现为有机的整体，包括行为和结果。根据对绩效和教师对工作的观点的特点，教师绩效是指老师和学校的要求相一致的个人的服务质量和行为，还涉及老师的本职工作的效果和有效性。
从管理学的角度来说，“绩效”是一个非常专业的词，拆开来就是成绩和效果两个词语。现在主要存在者上面所说的三种观点：“结果论”注重的是工作的成果。“行为论”注重的是过程，而“合成论”是介于两者中间，它既指的是过程，还包括最后的成果。简单来说，老师的绩效指的是工作中积极行为的结果和效果。
绩效的重要特征表现在三个方面，就是多因性、多维性和动态性。
1.多因性
多因素是指个人的表现是好是坏是有很多方面的原因的。总的来说，可以总结为职员的技能、外因、内因和激励的效果这四个原因。职员的技能是指职员做完组织布置下来的任务和落实自身的绩效等应该具有的主要的技能，职员能使用学习、培训和慢慢的积攒经验等方式来提高自身的能力；老师的职业技能还包含了职业、对知识的学习、教学、对教材的研究和与师生、家长的沟通等能力。外因指的是企业和个人面对的不是组织能确定的原因，这是客观原因，企业和职员自身都不能决定的原因。学校和老师面对的外界因素包含了外界对学校的需求、外界是喜欢应试教育还是喜欢素质教育、国家对教师的选择方式以及国家教育管理部门的对学校和老师的职能的要求。内因说的是企业和自身进行工作等需要的各类条件。激励效应指的是企业和个人为了达到工作的目标所付出努力的多少，这个和上面两种不同，它属于主观因素；学校所面对的这种因素是外界所提供的。
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2.2 绩效管理相关理论
2.2.1 KPI 关键绩效指标法
KPI：Key Performance Indicator（KPI）可让各个部门的管理人员能够清楚自己的工作，并且把这个作为基准，规定自身部门的职员的成绩权衡的标准。建构出清楚明白并且可以实施的 KPI 系统，是做好绩效管理的最主要的地方。KPI是用来权衡职员工作绩效的一个标准，是绩效管理十分重要的一个部分。
KPI 侧重于提取影响企业经营的关键因素。即确定关键的指标，指标是可以达到的和可以量化的，并将工作人员的工作业绩量化，以反映他的工作成绩。企业的 KPI 战略目标是细化为工作人员的自己的目标，可以让部门负责自己的主要的工作，根据主要的工作，再来确定员工的绩效得考核指标。所以，构建完整的KPI 系统是搞好绩效管理的最重要的一步。该系统应是让组织按计划组织实施，并在具体的实行过程中能顺利进行。首先，在业务计划的基础上，明确他的战略目标，运用预测分析和头脑风暴得方法寻找业务的关键，并对业务的关键做出初步的指标。这些指标就是评价的关健。其次，基于企业的战略目标确定自己的内部工作职责的各个部门，还要进一步确定是否需要承担责任，然后再来确定各岗位员工的工作内容，就是建构自身部门的关键绩效指标，同时，要分析影响绩效的有关的因素，然后才建立并且实施这些部门的 KPI 的过程。在这之后，管理部门和相关的 KPI 的开发技术员将 KPI 划分为每个工作的更详细的 KPI 和性能评价的指标，并确定每个关键绩效的权重和标准。建构 KPI 的过程是所有的工作人员为了实现战略目标所作的努力的经过，对于整个组织的绩效管理都有非常重要的帮助。最后，我们需要确定评价的标准，以及为所有指标实现什么级别，即“被评估的人要如何做”。
黄娟（2009）在教师绩效评价的探究里主要是对 KPI 进行了分析，KPI 的最关键的是需对该组织的战略目标进行分解，得到科学的评价指标，用来权衡个人的付出和企业的工作成果，KPI 的建议是把目标管理和定量评价相结合，可以更好的评估个人的表现，但在实践过程里，制作关键绩效的指标是很难能够实现的一个综合评价的指标，肯定会引起一些问题，有时太多或太高的评价标准指数，实际操作会受到影响。所以，她觉得在小学和中学采用此种方式评估，特别是把实际情况的指标与此相融合，对绩效考核的意见等，广泛收集，充分开展调查研究，做了详细的评估标准，建立合理的 KPI，在具体的执行过程中，与所有的教学人员开展有用的讨论，突出了老师的工作性质，确保科学的绩效考核，并且做到公正。
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第 3 章 M 学校教师绩效管理当前状态 ....................... 10
3.1 M 学校的基本信息 ....................... 10
3.1.1 学校概况 ......................... 10
3.1.2 学校内部组织情况 ............................ 10
第 4 章 完善 M 学校教师绩效管理的方式 ................... 29
4.1 树立科学有效的绩效管理理念 ................... 29
4.1.1 重视绩效考核工作 ...................... 29
4.1.2 树立促进教师发展理念 .................... 29
第 5 章 M 学校教师绩效管理体系的保障措施 ........... 39
5.1 来自校领导的鼎力支持 .................... 39
5.2 实行前需要宣传 ........................... 39
第 5 章 M 学校教师绩效管理体系的保障措施
5.1 来自校领导的鼎力支持
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结论
本文整理了 M 学校现行的绩效管理系统中现有的缺陷，并开展了原因的分析和探讨。联系 M 学校的现状，设计了一套科学的考核的标准，完善了 M 学校的绩效管理系统，为 M 学校的绩效研究提供经验总结和理论支撑。在对 M 学校进行绩效管理系统设计的时候，把理论和实证联系在一起，从而弥补了两者在独自使用时存在的不足。
通过绩效面谈，老师还可以及时的了解到自身的成就和优点:不管是谁，都希望能被别人认可。老师也不例外，当他们有一定得成就时，内心深处是很想要得到他人的认可和支持的。而面谈就给他们提供了这样的一个平台。
绩效考核这一块最主要的就是为一致坚守在岗位上的老师打造的。正因为如此，我们才要让坚守在岗位上的老师们了解为什么要实行绩效管理，及时性绩效管理到底有什么用。只有坚守在岗位上的老师能够了解绩效管理的重要性何实用性的时候，他们才会支持，这个体系才能具体的、更好的实行下来。最终达到学校--老师双赢的局面。
参考文献（略）