第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
近年来，国家陆续制定了“互联网+”行动计划、创新驱动发展战略纲要、“十三五”国家信息化规划等战略举措，要求加强信息基础设施建设，推动工业化和信息化深度融合。通信网络加速向软件化、云化、智能化等方向发展，互联网和实体经济深度融合，信息通信产业的增长动力逐步转向信息服务和应用创新驱动，跨界融合的生态重构趋势愈发明显。面对新形势，2016 年，中国移动通信集团（以下简称中国移动）提出“大连接”战略，“大连接”战略指出要拓展连接广度和深度，做大连接规模，做优连接服务，做强连接应用。班组是公司生产经营最基层、最末端、最基础的组织单元，特别是公司转型发展时期的关键力量。近年来，中国移动提出“把班组建设作为事关企业发展战略的全局性、基础性工作来考虑，在抓基层打基础过程中，要不断创新方式方法，更加注重发挥班组作用，更加注重加强员工关爱工作，为公司成为数字化创新的全球领先运营商奠定坚实基础”的指导思想。战略实施、转型发展、稳定增长，重在基础，要在基层。中国移动强调，各级单位要站在战略和全局高度重视和落实好班组建设工作。
2016 年起，中国移动通信集团广东有限公司（以下简称广东移动）提出“一体两翼”发展策略，强调要以集团公司“大连接”战略为指引，加强 4G 主体发展，强化家庭宽带和政企信息化两翼突破，促进公司科学发展和转型发展。在公司面临着内外部环境巨大变化的新形势下，广东移动指出，抓基层打基础工作的重要性和紧迫性越发凸显，要完善工作体系，优化管理模式，创新班组建设，打破管理层级、专业线条之间的壁垒，
促进跨层级、跨专业交流，切实提升基础管理的标准化、制度化、信息化和规范化水平，真正使抓基层打基础工作常态化、长效化，增强企业整体的凝聚力和活力。
从 X 移动分公司来说，落实中国移动和广东移动的战略决策部署，实现稳增长的目标，完成管理提升的任务，都需要通过基层来执行和落实。近年来，按照广东移动部署安排，X 移动分公司开展了班组建设系列工作，班组凝聚力和活力得到较大提升。但X 移动分公司基层班组长和班组成员越来越趋于年轻化，先进理论和知识资源相对缺乏，管理的科学化和精细程度略显不足，特别是在转型发展之际公司面临着内外部环境的巨大变化，在解决难点问题、打造高绩效团队方面的基础薄弱，公司亟需加强卓越班组建设的探索和实践，提升基层班组的向心力、凝聚力和战斗力，从而提高公司的整体运营管理水平。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
Mcmillin（1997）认为在尊重员工的贡献、关注员工福利之外，组织还需提供例如信息、资源、工具、设备、必要的技能培训等的支持，让员工能顺利的开展和完成工作。如果员工缺少或得不到这些必要的支持，工作会受到很大的影响，甚至会处处受掣肘，即便正常开展也会使工作效果大打折扣，在此过程中，员工的工作愉悦感、获得感、成就感将大为降低，员工的自信心会受到极大挑战，荣誉产生挫败感和无力感。
卡曾巴赫（1999）认为：高效团队是组织能够从容和成功应对环境变化的必不可少的条件，团队是指由少数有互补技能、为了组织集体的共同目标而共同承担责任、协同互助共同达成目标的人们组成的群体。不多的成员、具有互补的技能、有共同的目标，在共同的理念、思路和方法的指引下，敢于承担各自责任是团队的五个基本要素。具备这五个要素是成为高效团队的必备条件。
梅雷迪思•贝尔滨（2001）的主要观点是：一个优秀团队不可或缺的要有 8 种典型的团队角色，即“实务者”、“领袖者”、“团队塑造者”、“筹谋划策者”、“对外交往者”、“善于聆听者”、“团队润滑者”、“任务完成者”，不一定要求每个成员各扮演一个角色，具体团队运作过程中可能是一个成员身兼两个甚至更多的角色，只要团队中能找出这 8种角色的存在即可。更为关键的是团队成员要能发挥各自所长，团队的承担 8 种角色的成员对团队有着同样重要的作用，要互为补充，共同发挥作用。
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第 2 章 研究基础
2.1 团队建设理论概述
2.1.1 团队角色模型
贝尔滨（Dr.Raymond Meredith Belbin）教授的《管理团队：成败启示录》（Management Groups: Why They Succeed or Fail）一书中提出团队角色模型。成功的团队一般需要有各种角色的成员。具体包括创造力强、具有较强创新意识、善于出谋划策的智多星 PL（Plant）；外向型、善于与人打交道的外交家 RI（Resource Investigator）；谨慎理智、三思而后行的审议员 ME（Monitor Evaluator）；善于发现对方长处、善于凝聚团队力量协调团队成员达到目标的协调者 CO（Co-ordinator）；积极进取、渴望成功、善于激励并驱动团队的鞭策者 SH（Shaper）；性格温和、具有较强观察力、善于倾听、关心他人的凝聚者 TW（Team worker）；具有强烈自我控制力、努力工作的执行者 IMP（Implementer）；性格内向、坚持不懈、自我激励的完成者 CF（Completer Finisher）；专注专一、不断探索提升专业知识的专业师 SP（Specialist）。
没有完美的个人，只有完美的团队。高效的团队工作有赖于默契协作，互通有无，取长补短。一个团队只有充分发挥各具特色、扮演不同角色团队成员的优点，相互弥补不足，发挥各自的作用，才能圆满完成团队的复杂和艰巨任务。一个人走得快，一群人走得远。要调动团队成员自信心和积极性，鼓励团队成员发挥自身优势，鼓舞士气，激励创新，为成功的团队贡献自己的力量，不断促进团队提高战斗力、执行力和创新力。
2.1.2 卓有成效的管理者
彼得.德鲁克（Drucker，
P.F）在《卓有成效的管理者》一书中论述了管理者如何做到卓有成效。卓有成效是管理者必须做到的事，不论投入了多少时间、心血、才智和知识，如果做不到卓有成效，那就是失职，更谈不上成绩和业绩。在每一个知识型组织中，任何一个知识工作者，只要他负责行动和决策、且能为组织做出突出的贡献，都应该像管理者一样工作和思考，应该通过有效的管理工作，使整个组织更为有效。
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2.2 卓越班组建设理论与实践
2.2.1 卓越绩效模式
在过去的三十多年中，在组织的管理方面出现了两股热潮。一是许多政府或机构通过建立质量奖计划来提升本国或本地区各类组织的管理水平。二是这些国家或地区的各类企事业单位、各类组织陆续导入质量奖标准，这些企事业单位及组织对照质量奖标准的要求，自我评价、自我诊断，寻找不足和改进机会，以实现持续改进，追求更为卓越的绩效。在所有质量奖计划中，最著名的是美国的波多里奇国家质量奖，该奖项称为“卓越绩效准则”（Criteria For Performance Excellence），该标准不仅在美国的各类企事业单位、组织中得到广泛的运用，而且也得到很多国家和地区的认可和推广。在事实上已经成为了跨越国家、跨越不同类型组织，并能得以持续运用的经营管理方面的国际标准。其次还有欧洲质量奖、日本戴明质量奖等奖项。
1996 年，国务院颁布《质量振兴纲要》提出建立质量奖励制度，在引进学习和总结试点经验的基础上，中国质量协会于 2001 年正式启动了“全国质量奖”计划，参照世界各国质量奖的评价标准和评审程序，每年评审和表彰在质量经营方面表现卓著的企业，
2004 年，国家质检总局会同中国标准研究院，组织中国质量协会及相关专家代表于 2004 年 9 月正式发布《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580-2004），它标志着我国质量管理进入了一个新的阶段，该标准目前最新的是 GB/T19580-2012。将卓越绩效评价准则作为国家标准发布，这在全世界也是首创，充分显示了我国政府对通过推行卓越绩效模式（Excellence Performance Model，简称 PEM）提升企业竞争力的重视。
卓越绩效模式主要包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、资源、过程管理、结果等七个方面，如图 2.1 所示。
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3.1 X 移动分公司班组建设概况 ........................ 19
3.1.1 X 移动分公司简介 ....................... 19
3.1.2 班组建设发展历程 .................... 20
第 4 章 X 移动分公司卓越班组建设优化的对策 ..................... 43
4.1 培育班组长的卓越绩效模式思维习惯 ........................ 43
4.1.1 开展卓越绩效模式分模块学习培训 ................... 43
4.1.2 开展卓越绩效模式学习的研究和应用 ................ 44
第 5 章 X 移动分公司卓越班组建设优化的保障措施 ..................... 51
5.1 整合工作团队 ....................... 51
5.1.1 强化卓越班组建设的团队支撑 ......................... 51
5.1.2 积极争取基层一线班组的支持 .......................... 51
第 5 章 X 移动分公司卓越班组建设优化的保障措施
5.1 整合工作团队
5.1.1 强化卓越班组建设的团队支撑
X 移动分公司有以公司总经理为组长，副总经理为副组长，各部门第一负责人为成员的领导小组，也有以综合部第一负责人为组长，各部门室经理、骨干员工为成员的工作小组。
为强化卓越班组建设的提升，需进一步强化领导小组和工作小组的建设，强化团队对卓越班组建设的支撑。领导小组需定期在公司年度会议、半年会议、经营分析会上不断强化动员、统一思想，指导总体思路计划及目标、协调人财物资源等工作，并将卓越班组建设工作纳入关键工作领域。工作小组除负责具体落实宣贯培训、计划部署、目标达成、资源投入、过程组织和分析改进工作之外，还需定期向领导小组汇报工作进展，查摆工作中存在的问题和不足，及时向领导小组提出需求和建议。工作小组还需身先士卒，率先强化卓越绩效模式的学习和应用，提高卓越班组建设的引领能力，强化对基层班组卓越班组建设的指导和垂范作用。
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第 6 章 结论与展望
6.1 研究结论
本文在对国内外有关团队建设、卓有成效的领导、卓越绩效模式等理论与方法进行系统整理的基础上，运用文献研究、访谈调研、标杆对比分析等方法，对 X 移动分公司卓越班组建设策略进行了深入的探讨与研究。通过分析，本文得到以下结论：
第一，班组建设需要有先进理论工具的指导，只有如此，才能让班组建设不断走向深入，不断取得更大的实效。卓越绩效模式是卓越班组建设的有效指导理论。团队建设等相关理论能为卓越班组建设提供思路、方法和重要关注点的指引。本文将卓越绩效模式等理论的主要内容、精髓和要义与班组建设研究紧密对接，其中，充分展开卓越绩效模式的框架、要点和细节、充分运用卓越绩效模式的工具方法对 X 移动分公司班组建设进行了系统的诊断、剖析。
第二，卓越班组建设关系到公司核心竞争力的打造，关系到企业生产经营的绩效表现，关系到公司能否实现“打基础、补短板、上水平、谋长远”，需要将卓越班组建设纳入公司战略体系，摆在重要的位置，更需要调动各方和各种资源，持续改进，坚持久久为功，不断推进卓越班组建设到深处。
第三，卓越班组建设需要以公司战略为导向，坚持目标导向，始终以绩效改进为目标，只有坚持绩效先进、目标先进，才能不断完善卓越班组的建设，促进班组建设与卓越的经营绩效紧密结合，才能促进战略落地、团队建设、人才培养三位一体，实现相互促进、共同提升。
第四，卓越的本质在于比较，卓越绩效模式的本质在于通过卓越的过程追寻卓越的结果，这其中的核心在于对标。本文以《中国移动卓越班组评估准则》为依据，通过相关报告及系统数据，对标兄弟公司进行分析，查找卓越班组建设中存在的不足；并结合访谈调研获取的班组建设关注点、采取的方法及行为表现等信息，总结卓越班组建设存在的班组长缺乏先进的管理思维、班组的目标及计划管理不够先进、班组对内外部顾客满意的重视程度不够、班组的制度流程管理有效性不足、班组绩效的全面先进性和对标先进性不够等问题。
参考文献（略）