第一章绪论
1.1研究背景
铁路作为国家重要基础设施，铁路运输则是大众化交通工具，在铁路基础建设、铁路运输安全、铁路改革模式、运输经营模式、铁路服务体制等方面都面临着更高要求的考验。我国仍处在铁路高速发展黄金机遇期，对加快铁路发展提供了非常有利的条件。我国领导部门对铁路事业的发展给予充分肯定同时并寄予期望：政府机关大力支持加快铁路发展，加快铁路发展的政策环境非常有利；我国铁路运输在国际环境中迅速发展。2011年至今，我国铁路的体制机制进行高效创新，经营业务继续多元化发展，在不断提升铁道服务质量和数量同时，加大做好安全运营工作的力度，铁路建设投资持续増加，铁路职工的工作环境和生活条件得到进一步改善。根据有关数据显示，2012年全国铁路完成18.5亿人的旅客发送量，同比増长10.4%；39.1亿吨的货物发送量，同比増长7.7%。
我国铁路建设在＂十一五＂期间面临许多难题，在自然灾害上，我国经历了百年难得一见的自然灾害，在经济问题上，经历了第二次国际金融危机等。铁路系统在各种困难面前，不屈不烧圆满的完成各项任务指标，铁路建设规模达到顶峰、铁路行业经营逐步进入收获期，随着高铁时代的到来，我国铁路技术装各创新实现了大跨越，随着铁路运能不断提升、经济发展质量明显提高，铁路系统的社会效益的提高为经济社会的有效发展起到了决定性作用，在铁路系统深化改革过程中，实施＂走出去＂的战略步伐明显加快，我国铁路主管部门主要实现了高速铁路建设及有效运营；优质高效推进铁路建设；铁路技术创新取得新成就；实现客货运量的大幅増长；统筹抓好铁路运输安全工作；开展民生王程活动取得新成效。
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1.2文献综述
1.2.1精细成本管理文献综述
随着市场环境的不断变化、技术的不断革新，企业的面临越来越多的挑战。一方面消费者的需求多元化，对企业的服务质量提出了更島的要求；另一方面，大量的新的机械设备不断的投入到生产中，使得企业对于生产运营管理要求也提高。如何寻找一种更加简洁有效的成本管理方法成了企业生产经营面临的一个重要问题，精细成本管理就是在这样一种背景下产生的。精益成本管理是由丰田公司的大野耐一和丰田英二提出的，通过运用运筹学、系统工程和电子计算机等学科和系统，对企业成本管理进行科学的预测、执行和控制，将精益生产和成本管理进行有效的结合，最大化节省企业成本。
我国关于精益成本管理的理论研究始于1997年，学者从不同的角度对精益成本替理做了研究。汪家常在其论文《精益成本管理》中提出精益成本管理突破了传统的利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。吴泷在其《精益成本管理模式及其启示》一文中将精益成本管理和传统成本管理两种不同的管理方式下的目标成本构成进行比较，并在此基础上构筑了一种全新的精益成本构成体系，即包括目标层、准则层、方法层、运作层四个层面的结构，并提出了、精益成本管理理念对我国建筑施工企业目标成本管理的有益启示：建立目标成本管理考核制度、完善责任成本体系、培养全员化管理意识、尝试适时化生产作业、推行信息化管理工程。苏莲娜，周池在《中远物流－精益求精》中通过讲述中远物流具有特色的精益管理之路，从降本増效、流程梳理两方面进行论述，实施了TMT计划，实现物流业务的精细化转变，提高核心竞争力。白胜的《论精益管理会计》中通过介绍精益管理会计的基本內容，包括成本核算、利润报告、运用成本信息管理价值流；提出了在精益管理会计实施中，企业会面临组织文化障碍、会计人员角色转换障碍、教育障碍、个人障碍方面。
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第二章DC铁路施工项目实施责任成本管理的必要性
2.1DC铁路施工项目概况
DC铁路施工项目实行局指挥部和子公司项目经理部两级责任成本管理模式。局指挥部作为本项目管理策划、监管、控制层，主要任务是负责建立管理体系，编制与项目相关的管理的办法和具体目标措施。主要职能是进行项目评估，制定、审批各子公司项目部责任成本预算、施工方案，核准各分部分项工程量及单价，确定各子公司项目部盈亏指标，核定子公司项目部管理费用总额，审批子公司项目部绩效工资总额，对各责任成本中心责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。子公司项目部作为责任成本预算控制的执行层，负责落实局指挥部核定的责任成本预算指标，兑现对各责任中心考核目奖励，在确实现利润（或减亏）指标的同时，通过提质增效降低成本来増加职工收入。DC铁路施工项目的组织体系如图2-1。
从图2-1可以看到，DC铁路施工项目指挥部下共有5个项目部，指挥部下设有5个相关职能部门，分别是计划合同管理部、财务部、工程管理部、安全质量部、物资设备部。子公司各职能部门在局指挥部责任成本管理领导小组领导和局指总经济师的具体组织下分工合作，共同完成指挥部分配的任务。每个项目部下设有项目合同管理部、财务部两个职能部门，是所在项目成本管理领导小组的办事机构。其中，合同管理部负责制订工程项目成本管理实施细则和相关规章制度，督促指导各部门、各施工队实施；配合上级单位编制项目责任预算；根据上级确定的目标成本，测定项目部的成本目标；划分责任中心，界定各中心的责任范围；对成本目标进行二次分解，并对各责任中心的各种承包指标进行量化：负责起草并签订与各责任中心的分项责任承包合同；建立和完善责任成本管理台账和报表分析制度；协调各责任中心的责任成本工作、协调责任交叉；计量、支付、进行实际成本与责任成本的对比分析，并对分析到的问题提出改正措施等工作。财务部负责工程项目成本管理的监督、控制、进行实际成本核算、考核、评价和经济利益兑现等工作。
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2.2DC铁路施工项目初期的成本管理问题
2.2.1缺乏规范的管理制度和体系
近年来我国铁路建设快速发展，铁路施工建设行业的竞争也越來越激烈，各单位以能取得项目中标数量为一个重要的业绩衡量标准。为了能够承揽到某个项目，有时明知道是亏损项目施工企业也硬是将送块没肉的骨头肯下，甚至现行垫付启动资金。这不仅损害了企业的利益，也增加了经营风险。这也就要求施工企业必须要做好成本管理，提高成本管理的效率，节省项目成本，实现扭亏为盈。DC铁路施工项目在建设初期也意识到了这点，但在实施的过程中却遇到了诸多的问题：第一，成本管理制度不规范，内部管理混乱，制度规定不够具体，没有一套完整的成本管理体系。比如项目规则制度、岗位职责、操作流程等没有形成具体规范的文字性规定，并且在成本管理这块有些项目部也没有专门的部门来进行成本管理。第二，成本管理主要依靠个人经验，缺乏科学的规划管理。由于缺乏完整规范的目标责任成本管理体系，项目业务管理人员只能凭借自己的经验来执行，成本管理也就难以得到有效的实施。个人的经验在一定程度上缺乏科学性和系统性，难以将整个项目的成本管理协调起来。另外，个人经验的不一致也可能导致各部门之间标准不一，在实际操作过程中会出现分差，影响整体的协调，无形中増加了项目管理的成本。
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第三章责任成本管理的思路.............15
3.1责任成本管理的相关概念....................15
3.2责任成本管理的指导思想...............15
第四章DC铁路施工项目责任成本管理体系的构建...............21
4.1责任成本管理组织体系的建立.................21
4.1.1组织体系建立的目的..................21
第五章DC铁路施工项目责任成本管理的实施...................30
5.1责任成本管理职责界定........................30
5.2责任成本的分解.................31
第四章DC铁路施工项目责任成本管理体系的构建
4.1责任成本管理组织体系的建立
4.1.1组织体系建立的目的
DC铁路工程项目责任成本管理组织体系的建立，是依据DC铁路工程项目责任成本的管理模式与管理制度，理顺项目内各单位之间的沟通与交流情况，制定相关部门配套的操作技术规范，及清楚了解各单位责任成本管理的执行与落实情况。
构建责任成本的组织体系应该做到：首先，应该遵循责任和权利相结合的原则，在建立责任成本控制和责任中也过程中，要明确责任中也是进行责任成本核算的核心组织，在明确责任范围和责任目标外，必须赋予相应的权利。责任就是对本中心负责的内容，包括对所承担王程的效益、质量、安全、进度等全权负责。权利包括本中心劳动力的组织使用权、职工收入的分配权等。责任成本控制和责任中心可大可小，可多可少，应满足施工方案的要求，确保按各种资源生产要素配置合理有序；并与各专业人员的责任范围相匹配，做到事事有人管，人人有责任。
其次，避免责任交叉，责任成本控制和贵任中心划分要科学合理，责任要清晰，以便于绩效考核。各级中心的责任范围应当有明确的规定，相互之间的责任限制必须清晰明了，不应该避免责任交叉导致互相扯皮、影响施工、无法考核的情况发生。
最后，明确各层级之间的积极沟通与交流，各层级之间无论在工作制定里、业务内容上及实施过程中，都会有一定的联系和交流，避免相互之间封锁信息，各自为营，排斥沟通的情况发生。各层级之间的关系应该更倾向于一种相互合作的关系，相互的配合，有效的沟通信息，共享信息，在共同目标的指导下，实现组织目标。
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第五章DC铁路施工项目责任成本管理的实施
通过建立责任成本管理体系，制定成本管理的办法和措施，明确各部门职责。局指挥部作为本项目责任成本监管、控制层，主要职能是进行项目评估，审批下达各项目部责任预算、施工方案，确定各种单价，确定各项目部利润（或减亏）指标，核定项目部岗位工总额，审批项目部效益工资总额，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。
根据责任成本分解结果，由指挥部与各成本中心签订责任承包合同，以量化的指标作为对各中心进行考核和奖罚兑现的依据。对保障中门，不再签订合同，以按照规定的工作标准，完成界定范围内的工作职责程度，及完成指挥部规定的各部门工作职责程度，作为碗定效益工资发放数额的依据。特别注意的是，指挥部只对本级各成本中心计价。作为新增的一项控制手段，计价的金额仅作为考核各成本中门控制效果和奖惩的依据，并不真正发生款项的往来。
作为局指挥部一级的各成本控制中心，考核期末，要求方案和工程量控制中心填制《工程数量台帐》、其它各成本控制中心填制《责任中心成本台帐》，然后由计划合同部先对各中心填制的《责任中心成本台帐》进行汇总，形成《责任成本总帐》，再编制《实际成本与计划成本比较表》，为下一步的成本分析和考核提供基础依据。
参考文献（略）