第 1 章 绪论
1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
在多伦等人的著作《价值观管理：21 世纪企业生存之道》一书中，阐述了如何通过实施价值观管理体系引导组织走向成功的过程。书中认为，在瞬息万变的二十一世纪，组织需要从最初的指令管理，经过目标管理，最后转变成个人和集体的价值观管理，才能实现真正的成功，“二十一世纪是价值观管理时代”。
企业培训作为一种人力资源开发和培养的手段在现代企业中被广泛的运用着。从最初的只关注课程内容和讲师授课水平，慢慢开始追溯和延续到培训的上下游环节，比如培训需求如何把握、培训的成果如何测量等等。培训形式、培训理念都在不断被更新着。大部分企业培训员工的目的是为了使员工能够掌握必要的知识技能，提升工作效率，满足目前岗位的需要。但在知识经济时代，培训也需要用发展的眼光来看待。培训不只是满足目前的要求，而是要系统化成一种体系，来满足企业的未来。因此，围绕着核心课程，相关培训制度和培训软硬件资源互相配合，才能对员工的全面成长有所帮助。这就是能全面的支撑和辅助企业运营发展和战略实现的现代培训体系。
再者，随着时代的进步，组织和个人的关系也产生了变化，从过去简单的雇佣关系，演变为一种更复杂的互相依存关系。简单的雇佣关系是指企业付给员工报酬，员工付出自己的劳动。而依存关系是指在雇佣关系的基础上增加了精神层面的内容，组织为员工提供实现个人价值的舞台，个人帮助组织实现其社会价值。于是，这就产生了组织与个人的匹配问题。而价值观的匹配在近年也受到越来越多的专家、学者的关注。个人——组织价值观匹配研究结果也显示匹配度的高低与组织的绩效、员工离职率等都有着紧密的关系。
综上所述，本文试图将个人与组织价值观匹配作为培训体系设计的出发点，探索能够有效提高价值观匹配程度的课程及其相关支撑体系，为组织文化建设和人力资源开发提供新的视角和理论建议。
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1.2 研究思路和主要内容
本文紧密围绕个人——组织价值观匹配的概念，选取 Z 公司为例，通过问卷调查，进行实证分析，理论联系实际，设计出符合 Z 公司的培训体系。本文的研究思路如下图 1.1：
第一章阐述选题的背景、理论意义和现实意义、研究目的、研究方法、研究思路等。
第二章为文献综述。包括个人价值观、组织价值观、个人-组织价值观匹配、培训以及培训体系相关理论。通过对以上概念的梳理和定义，为下文培训体系的设计做好理论铺垫。
第三章为 Z 公司培训体系现状。选用 Z 公司为例子，对其进行组织现状分析，培训体系问题点的分析。并论述将个人-组织价值观的概念引入培训体系设计中的必要性。
第四章为 Z 公司个人——组织价值观匹配的实证研究。设计出 Z 公司个人——组织价值观匹配调查问卷，通过分析人口统计学变量，来研究不同变量对匹配度的结果影响。
第五章，基于实证研究结果，设计 Z 公司基于个人——组织价值匹配的培训体系，并提出相关支持资源的配套方案，师资保障、制度保障和传播渠道保障。
第六章为结论和展望。该部分对本文进行总结，并展望此培训体系的效果。同时指出本文的不足之处以及对未来的期望。
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第 2 章 个人——组织价值观匹配与培训体系文献综述
2.1 个人——组织价值观匹配研究文献综述
2.1.1 个人价值观和组织价值观
早在二十年代初期，人们就对价值观开始了研究。在哲学、人类学社会学、心理学等不同领域对它的定义也不尽相同，价值观是一个比较抽象的概念，但各种描述背后的内涵却也近乎相同。得到学术界普遍认同的关于价值观的定义是美国的人类学家克莱德·克拉克洪（1951）给出的定义，价值观是清楚的或者暗含的，个人的特征或者群体的特点，它影响着行为方式、目的和手段的选择。斯蒂芬·P·罗宾斯（2009）认为价值观是信仰的反映，“个人或社会接受一种特定的行为或终极存在的方式，而摒弃与其相反的行为或终极存在的方式”①。价值观中包含了个人对于道德的喜好，比如什么事情是对的，什么是错的，什么是被希望的。价值观是个体在成长过中逐渐形成或学习的，因此是因人而异的，但却是可以测量的，不论是个体拥有的价值观方面或者价值观的优先循序。米尔顿·罗克奇（1973）设计了 Rokeach Value Survey②。RVS 中将价值观分成了两类，一类是终极价值观，反映了一个人一生追求的目标。另一类叫做工具价值观，体现了行为的偏好，也是实现终极价值观的方法。每一类价值观都包含 18 个项目。在终极价值观中包括舒适的生活，成就感，世界和平，自由等，在工具性价值观中有雄心勃勃、清洁、勇敢，富于想象等。
关于组织价值观，几乎所有的研究都将组织价值观与组织文化联系在一起，不同的是各位学者看待这两个概念的角度不尽相同，有的通过文化看价值观，有的则是用价值观来衡量文化。彼得斯&华特曼（1982）把组织价值观的定义为组织成员共同遵守的价值观，是使所有人都接受并遵守的一种行为规范,并且具有传承性。沙因（1990）基于时间本质、空间本质等假设定义出了组织文化模型，他把组织文化看成是价值观、团队精神、历史传统等一系列观念的集合体，组织文化决定了组织价值观。Hofstede（1990）认为组织价值观是一种集体性思维程序，是一个组织区别于另一个组织的显著特征。他提出价值观和实践构成了企业文化，文化通过符号、英雄、仪式和价值来体现，而价值观是核心。他将不同的文化从五个维度来进行了比较——权利距离，对不确定性的逃避程度，个人/集体主义，阳刚/阴柔意识，短期/长期目标。在组织中，文化差异本质上就是价值观的不同。郑伯埙（1990）认为组织价值观是组织成员共有的、并且内化的规范性信念。吴宏彪（2006）认为组织的核心价值是根据愿景、使命而建立，是所有成员形成共同行为模式的精神元素，是企业的灵魂。谭昆智（2008）组织价值观是全体成员共有和信奉的价值标准，是一个组织在进行各项实际业务时的判断准则。个人价值观的形成往往是非自发性的，而组织价值观则是有目的性的。吴维库（2012）认为优秀公司都会有四种基本价值观：第一，能为顾客带来价值的产品，第二，为员工提供好的工作场所，第三，以公众信任的方式做事，第四，为投资人创造回报。他提出组织价值观是企业内领导者价值观的延伸，也是各方利益相关者互相博弈的结果。当一个企业有新的领导者进入，企业的价值观有可能发生变化。当领导者进入另外的组织，他原来的价值观也会因为新的组织发生变化。
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2.2 培训体系设计文献综述
2.2.1 培训
培训，顾名思义，就是培养和训练。我国的培训大致经历了以下的四个阶段：解放后到八十年代初，在国有企业占主要主导地位的计划经济时代，企业员工的培训大都是上级下达的政策方针的学习，在岗位上是师傅带徒弟式的学习。从八十年代初到九十年中期，随着市场经济的迅速发展，企业大部分开展的培训都是解放思想，把握经济形势，有部分意识先进的企业开始了企业管理方面的培训课程。从九十年代中期可以说一直延续到现在，可以说是进入了培训产业化时期。各种公开课超市、内训课程充斥着培训市场，企业也越来越重视人力资源管理，培训的重要性逐渐在企业战略层面得以确认。接着，当提到战略的高度的时候，这种“课程超市”显然不能满足每个企业个性化的需求，这时企业大学应运而生。国内很多知名企业纷纷建立自己的企业大学以辅佐战略的实现。
对于培训刘永中，金兵才（2004）的定义是 “通过改变受训人员的知识、技能与态度，从而提高其思想水平和行为能力，以使其拥有相当的能力去处理现时担当的工作，并准备迎接未来工作上新的挑战。”①。徐融（2002）认为培训是兼具成本与投资的一项活动，使得培训对象获得或改善，与职务相关的知识、技能、态度，从而行为转变，提高绩效表现。
翁杰（2005）从人力资本投资角度研究了培训与员工离职倾向的关系。研究认为，企业的一般性培训对离职倾向有积极的抑制作用，对提高忠诚度有正向促进作用，从而稳固了雇佣关系。员工被给与更多的学习机会，感知到组织对个人的培养，留职的可能性更大。反之，如果企业缺乏培养机制，员工缺乏培训和学习的机会，就会不清楚自己在企业的发展，从而加大离职倾向。
在互联网和信息技术的支持下，培训主导者的意识也应该跟上时代的发展。用友大学校长田俊国（2013）提出了云时代下企业的五项修炼①。分别是简单而有力的商业模式、让员工有创业的感觉、尽最大可能整合资源、把自己擅长的事情做到极致和给客户完美的体验。同时，也谈到了云时代下培训该如何落地。互联网技术的普及使得各种信息得到通畅的、快速的传播，人们可以自主的选择自己需要的信息。特别是当 85 后，90 后逐渐进入职场，家长式、权威式的指导方式越来越难奏效，灌输式的教育方式也是年轻一代反感的，所以培训时需要更多的民主，多倾听被培训者的心声。由于组织所处的环境瞬息万变，培训如果一味的通过变换课程内容和形式来跟随组织的变化，那永远都是被动的。培训部门需要被提高到组织战略伙伴、业务战略伙伴的高度，诊断组织或业务中存在问题，针对这种问题开发课程，为企业变革和发展提供保障，这样才能体现培训的价值所在。
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第 3 章 Z 公司培训体系现况 ...........................16
3.1 Z 公司基本情况........................16
3.2 Z 公司组织结构及员工构成 ..............17
第 4 章 Z 公司个人——组织价值观匹配实证分析 .................27
4.1 研究设计...................27
4.2 预试问卷 .........................29
第 5 章 基于个人——组织价值观匹配的培训体系设计 ...........................41
5.1 基于个人——组织价值观匹配培训体系的构建思路 ..................41
第 5 章 基于个人——组织价值观匹配的培训体系设计
5.1 基于个人——组织价值观匹配培训体系的构建思路
基于个人——组织价值观匹配的培训体系设计思路，如下图 5.1 所示。
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第6章 结论
本文以 Z 公司为研究对象，通过调查、分析其个人——组织价值观匹配程度及培训工作目前存在的问题，对其进行了培训体系的设计，在一定程度上证明了此体系对Z 公司的适用性和实用性。本文主要结论如下：
一、培训体系建设的各环节，必须以个人——价值观匹配为出发点。各课程的设置，特别是与价值观相关的课程，以匹配度测量结果为出发点，以提高匹配度为目标，从实际中使得培训工作有理可依，有法可循。
二、建立与组织价值观协调一致的培训体系，为组织发展添砖加瓦。Z 公司已经形成比较好的学习氛围，也有满足员工成长需要的多种课程，但尚缺乏整合。建立起与组织价值观一致的培训体系，将促进员工对于组织价值观的理解，也能使组织价值观深入人心。
三、员工与组织共成长。培训体系建设的根本目的是促进组织内人才的发展，从而带动企业的发展。个人-组织价值观匹配的培训体系面向全体员工，通过个人——组织价值观的匹配能够发现员工平时难以展现的价值观层面的动态，让它与培训相结合，设计出相应的课程，进而从关注思想层面来关注员工的发展。
本文受到本人知识结构、工作经验的限制，也存在一定的局限性。
今后，本研究应当继续探索面对多样性的部门、多样性的员工，如何开展更有针对性的价值观培训，以及如何测量价值观培训后的成果转化。
参考文献（略）