人力资源业务伙伴体系在跨国公司中的设计和管理—— 以M公司中国为例

第 1 章 绪论

1.1 研究背景
中国改革开放三十多年的发展取得了飞跃式的进步和举世瞩目的成就，但与此同时中国依然面临着很多的问题亟待解决：经济发展的可持续性、经济结构的顺利转型、人口老龄化、通货膨胀、经济发展和环境保护的平衡问题等等，都对中国经济未来的健康发展提出了巨大的挑战。随着知识经济和全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业在不断发展自身的同时放眼世界开拓市场，勇敢的跨出国门并积极的走到了与欧美跨国企业同场竞技的前台。
在这场激烈的博弈中，跨国企业将他们的业务触角延伸到了可以为他们带来利益的全世界的每一个角落，并以前所未有的速度占领一个又一个目标市场，从而渗透到他国的经济体系之中。这是一个没有硝烟的战场，而跨国企业无疑成为了其中的主角。对于跨国企业而言，要想在竞争中取得优势并成为强者，取得人力资源优势无疑是这场博弈中的焦点。人力资源正逐渐成为推动跨国企业发展的核心资源。只有那些拥有人力资源优势的企业才能成为这场竞争中的胜者。诚然，跨国企业中的一些佼佼者通过自己的探索和实践，正在逐渐成为这一领域的专家，并不断为本企业在竞争中保持和扩大这样的人力资源优势而创造价值。
在当今世界经济环境中，随着融资渠道的拓宽和技术革新及交易的日趋频繁，大型企业特别是跨国企业想要通过资金和技术上的优势来取得并保持竞争优势将变得越来越难。而另一方面，企业自身的有效管理特别是对人力资源的战略性管理却往往成为了企业致胜的法宝。而这一法宝，又是不能在短期内被其他企业获得并有效复制的。在这种情况下，人力资源管理的转型在一些优秀的跨国公司中被首先提及。当然，要实现战略性的人力资源管理，其策略和途径有很多，而人力资源业务伙伴体系作为人力资源转型的模式之一，正逐步在一些跨国公司中运行起来。人力资源业务伙伴理论最早在 20 世纪 90 年代后期 Dave Ulrich 的《Human Resource Champions》一书中被提出。历经十多年的探索和实践，该理论体系已在企业人力资源流程，运行模式和管理效能等方面取得了积极的进展，并在世界范围内引起了巨大的反响。
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1.2 研究的目的和意义
1.2.1 研究的目的
人力资源业务伙伴理论自 1997 年被提出后，在上世纪 90 年代后期已经在国外开始发展，并在一些跨国企业中开始其理论结合实际的应用。但诸如其他管理理论，人力资源业务伙伴理论在实践过程中对于不同企业的实际情况也会有不同的应用模式。特别在近 10 年的时间内，许多跨国公司看好中国的广阔市场和发展潜力，纷纷来中国投资并拓展中国市场。与此同时，他们也因地制宜，将人力资源业务伙伴的理论和实践带到了其在中国的企业，并将该理论结合中国的实际情况及其企业在中国的不同发展阶段加以完善，使之成为助力企业在中国业务长足发展的致胜法宝。根据知名人力资源咨询公司 Towers Waston 的 2011～2012 研究报告，全球有 59%的企业已在使用人力资源业务伙伴体系来提高他们在人力资源管理方面的效率。这其中不乏成功的案例，然而并不是所有的人力资源业务伙伴体系都能取得既定的目标，也有一些企业在实施了该体系后收效甚微。
因此，本文的目的是想通过运用人力资源业务伙伴体系达成以下一些目标：
1. 在全球经济一体化高速发展的今天，跨国企业传统的人力资源部门运作模式存在哪些局限性，以及和传统人力资源运作模式相比人力资源业务伙伴体系具有的优势和特点；
2. M 公司中国在中国试行人力资源业务伙伴体系中的设计、运行和风险；
3. M 公司中国试行的人力资源业务伙伴体系存在的不足之处及改进建议；
4. 通过对 M 公司人力资源业务伙伴体系的分析和研究，对跨国企业建立人力资源业务伙伴体系提供经验和借鉴。
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第 2 章 跨国公司人力资源管理和人力资源业务伙伴理论概述

2.1 跨国公司人力资源管理概述
2.1.1 跨国公司的界定
列宁（1916 年）曾对跨国公司提出过其定义：“跨国公司就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值企业的机构”。上世纪 70 年代初，联合国有关机构在较为全面的考察了跨国公司的各种准则和定义后，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。跨国公司主要是指：“以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的企业”。
发展到今天，跨国公司的类型和经营方式也是多种多样，但他们都有以下一些主要特征：
1、一般通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司；
2、有完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心；
3、会从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润；
4、一般都有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力；
5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。
本文研究的主要对象就是以跨国公司为主要实体的在人力资源管理方面的一些理论和实践，希望能为国内外的中大型企业带来相关方面的借鉴和参考。
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2.2 人力资源业务伙伴理论概述
2.2.1 人力资源业务伙伴理论的由来
从本章第一节的论述中，我们不难发现如今的跨国公司对于战略性人力资源管理的诉求正变得越来越强烈，人力资源管理的转型已势在必行。而我们的人力资源专家们要完成这一转变，并想通过这一转变真正为所在的组织创造价值，就必须从原来的人力资源管理模式向人力资源业务伙伴转型，继而牢牢把握以下四个主要的转型方向：
1. 由执行层面向策略层面的转型；
2. 由职能导向向客户导向的转型；
3. 由事务重点向顾问重点的转型；
4. 由短期思维向长期思维的转型。
传统人力资源管理理论已对跨国公司的人力资源事务性功能进行过系统的划分。20 世纪 90 年代后期 Dave Ulrich（1997 年）在他的《Human Resource Champions》一书中提出了人力资源业务伙伴的概念，并对该体系在组织中的角色做出了详尽的解释。如图 2.1 所示，跨国企业人力资源的工作内容可以被两条主线分为四个重要的角色。这两条主线代表了人力资源的工作重心和主要活动。工作重心的范畴包括从短期及执行层面的工作到长期及策略层面的工作。人力资源专家应该在短期及执行层面和长期及策略层面都承担起重要的角色。而另外一条主线则为人力资源的主要活动，它的主要范畴包括从管理人力资源流程（如人力资源系统和工具等）到管理全体员工的所有人力资源活动。人力资源工作在这两条主线的不同侧重就构成了人力资源在组织中的四个重要角色：1）战略性人力资源管理 2）企业基础架构管理 3）员工效能管理4）企业变革管理。

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第 3 章 M 公司概况及人力资源部简介 ................15
3.1 M 公司的基本情况以及在中国的发展 .................15
3.1.1 行业和运营状况介绍 ................15
第 4 章 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计 ................21
4.1 M 公司人力资源业务伙伴体系的设计目标和原则 .......................21
4.1.1 人力资源业务伙伴体系的总体设计目标..........21
第 5 章 M 公司人力资源业务伙伴体系的日常运营和管理 ......................33
5.1 人力资源业务伙伴体系的日常运营(即核心工作流介绍).................33

第 6 章 M 公司人力资源业务伙伴体系的优化建议

任何管理体系的建立，完善和成熟都不是一蹴而就的，M 公司人力资源业务伙伴体系也不例外。在本章的篇幅中，笔者将对 M 公司人力资源业务伙伴体系的优势和下一阶段的目标做一些归纳，可以使我们更为全面的了解目前该体系的现状以及一些潜在的风险等。从而，我们也将就目前试点中遇到的问题提出一些优化的建议。

6.1 M 公司人力资源业务伙伴体系的优势
通过前面章节的论述， 不难发现 M 公司的人力资源业务伙伴体系正在为其组织的发展提供强有力的支持，通过上半年度的试点，现将该体系的优势归纳如下：
1.聚焦战略，支持业务。通过人力资源业务伙伴体系的实践，将人力资源管理层与公司及各业务单元的管理层紧密地联系在一起，使业务的战略与人力资源的战略统一起来，把对人力资源的利用，开发和规划做到更加全面，更加及时。这样，有了人力资源业务伙伴的支持，可以使业务部门的管理者在人力资源的管理上随时都有专业团队给予相应的支持，并且可以通过人力资源业务伙伴调动来自人力资源部门的一切资源，这也必然使公司整体的管理更符合现代企业的需要，从而对公司整体业务的可持续发展产生积极的影响。
2.矩阵管理，全面覆盖。人力资源业务伙伴体系，创新性的推出了人力资源业务伙伴的职能，将传统人力资源部门以职能划分的模式改为由人力资源业务伙伴主导的可以支持不同业务部门或不同业务单元的人力资源管理体系。而且，M 公司在这一模式下还进一步将区域化人力资源支持模式融入进去，形成业务伙伴对于业务单元的垂直管理和区域支持中心对于区域人力资源横向管理相结合的矩阵式管理模式，做到了对组织人力资源支持的全覆盖。这在很大程度上解决了以往传统模式下，信息沟通不畅的问题，使人力资源部门的信息可以有针对性的以最有效率的方式传达到每一个员工。
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第 7 章 结论及展望

7.1 对其他跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的借鉴
至此，笔者已经将 M 公司如何设计和建立人力资源业务伙伴体系的整体框架呈现出来。我想这对于其他想要建立或正在建立人力资源业务伙伴体系的跨国公司而言，应该有一定的借鉴意义。最后，笔者将在本节中对跨国公司建立人力资源业务伙伴体系的适用性和如何借鉴本文中提到的观点给予一些界定，以帮助大家更客观全面地认识人力资源业务伙伴体系。
7.1.1 人力资源业务伙伴体系的适用性建议
目前，我们对于人力资源业务伙伴体系在跨国企业中建立和实施的积极意义有了一定的了解。不过，人力资源业务伙伴体系并非对所有企业都适用。以下，笔者将就人力资源业务伙伴体系在现代企业中的适用性提出一些建议：
1. 人力资源业务伙伴体系比较适合在中型或大型企业集团进行实施。中型或大型企业集团的人力资源工作，很多情况下有统一规范的流程，这就适合建立以人力资源业务伙伴团队和共享服务中心相结合的模式，在加上更专业的领域专家团队配合，这可以在很大程度上提高人力资源部门的工作效率和服务水平。对于跨国企业来说，利用先进的网络系统，不仅可以在国家层面实现这一体系，甚至可以在多国乃至全球范围内实现这一人力资源体系。而对于小型企业，笔者不建议使用这样的人力资源体系：首先，由于企业规模的限制，人力资源部的规模也会受到限制；另外，传统人力资源体系可以很好地足够满足小型企业的人力资源需求。我们有理由相信，人力资源业务伙伴体系也是企业自身发展到一定水平的合理选择。
2. 人力资源业务伙伴体系比较适合在技术配套相对比较完善的情况下进行实施。笔者在第四章第三节中已经提到人力资源业务伙伴体系的实施是需要有一定的技术支持和系统保障的。此处我们必须强调的是，我们希望在实施人力资源业务伙伴体系之前，企业对自身的优劣势要有清醒的认识。某些企业其规模可能达到了一定的程度，但有可能他们自身的内部管理系统还非常落后，在这种情况下我们就不建议实施人力资源业务伙伴体系。我们建议企业可以与时俱进的建立起符合企业自身发展的内部管理系统并积累了一定的经验后，再考虑实施人力资源业务伙伴体系。这样也会更有利于企业长远的可持续发展。
参考文献（略）