陕西联通集团客户跨区域企业组网项目管理研究

第1章导论

1.1研究的背景及意义
在通信行业中,运营商分久必合,从之前的垄断到自由竞争,20世纪初共有六家运营商并存,在激烈的市场竞争环境下,除了基础通信运营商,外加有能力承载电信业务的铁道网和广电网,这种格局就是早期中国通信行业的竞争环境。2008年随着电信业重组方案的确定,中国通信行业进入到以三家运营商为主导的全业务竞争模式,“三足鼎立”竞争格局基本形成,分别是中国移动、中国电信和中国联通。
对于三家运营商来说,都是从单一业务经营改为全业务运营模式,业务能力的扩大、客户群体的增多都使得市场拓展更为广泛,随之而来的竞争压力也越来越大。
全业务运营分为移动网和固网业务,随着移动业务的快速发展,家庭用户对固网务的需求逐渐减少,而企业用户对组网类业务需求增长迅速,其中跨区域企业组网业务成为跨国公司、连锁企业、金融行业、党政军等企事业及政府单位的首选。
据统计,跨区域企业组网业务近几年来需求量一直呈50%逐年递增,收入更是占到固网数据类业务的30%以上,各运营商在面对此类业务的市场需求,已不局限于价格战,提高服务及网络质量、加快项目交付工期、为客户代建企业内部网络等,凡是能够提升客户满意度和忠诚度的各项服务均被列为工作重点。然而,要做好组网类业务的市场开拓,不仅需要适合的营销策略,更需要一支能够将项目管理理论应用到工作中的团队。陕西联通必须结合企业自身实际情况,充分发挥数据业务运营经验、融合项目管理理论,从而推动集团客户跨区域企业组网项目实施效率,拉动业务收入。
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1.2研究对象和解决问题
1.2.1研究对象
陕西联通作为南方非主导运营商,融合原网通固网资源,后经逐步网络优化,目前已建成能够覆盖全省的长途骨干通信网络,具备开通SDH、以太网专线、ATM、FR等业务,同时可为客户提供一揽子通信解决方案,企业组网类业务通过各省长途干线传输网络已能够幵至全国各地,通过海外公司自有资源及境外合作运营商组网类业务更是可以开至全世界。
1.2.2解决问题
集团客户跨区域企业组网项目从拉动集客收入方面不可小觑,但在业务交付之前有很多工作仍然存在难点急于解决,特别是像陕西联通这样的地域性非主导运营商,期望通过有效的策略提升其在通信行业中的市场竞争力。造成陕西联通目前工作难点的原因主要有三个方面:首先,早期的城市规划中主要路段的通信管道已经铺设完成且资源掌握在主导运营商手中,这样从资源覆盖情况来看相比竞争对手起步就已经落后;其次,就项目本身而言,大多受客户分支机构地域影响,使得项目环节多、流程长、沟通不顺畅、项目管理难度加大;最后,项目涉及人员多,有外部诸如物业、客户、政府需要协调,还有内部前后台各部门之间的工作需要大量沟通。以上种种原因都为陕西联通的集团客户跨区域企业组网项目实施和管理带来挑战,要想解决这些问题,就必须使项目团队专业化,加强沟通手段,最主要的是将先进的、科学的项目管理方法融入工作中,建立可操作性的项目实施流程,从而使工作效率得以提升、使业务交付工期能够得以压缩、使面向客户的服务质量得以提高,最终帮助陕西联通通过集团客户跨区域企业组网项目赢得更大的市场份额。
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第2章相关理论基础

2.1基本概念界定
项目首先要有明确的目标,其过程是不可循环的,且要求在时间、资源、成本、质量的约束内完成的任务。其次项目一般由三个部分构成,项目发布者、项目范围及内容、项目实施者。最后项目要具备以下特征:即项目目标的明确性、项目自身的唯一性、项目成本的约束性、项目实施的一次性、项目结果的不可逆性。项目是一项具有独特性、复杂性且相互关联的活动。

可以看出,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力,在过程中会受到条件、成本、时间、风险等因素影响。大多数项目都是为了创造持久性的结果。
项目具有以下几个方面的特性:重要性、目的性、生命期性、相互依赖性、独特性、资源局限性和冲突性。
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2.2项目管理理论
项目管理即通过科学的方法、系统的观点,合理安排资源,对项目所涉及的环节进行有效的管理。国际标准化组织定义项目管理为:项目管理包括对项目各方面的策划、组织、检测和控制等连续过程的活动,以达到项目目标。项目管理能够为企业提供强有力的竞争优势,包括资源的有效使用、市场的反应能力、新技术的应用、流程的梳理优化等。
而促使企业采用项目管理的关键性因素包括,可以解决项目工期、质量、管理问题,可以提升产品竞争力,可以提高用户满意度,可以对项目合理配置资源并达到预期收益。
项目管理知识体系是美国项目管理协会(PMI)提出,作为世界领先的项目管理专业组织,项目管理标准化一直使其秉承的理念和努力的方向。

在《项目管理知识体系指南》(PM-BOK)中指出,项目管理是通过应用和综合几个方面来开展的,它包括启动、规划、实施、监控和收尾,将项目管理技能和活动分为九个知识领域[1]:项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。通过这九大领域可以反映出项目管理是包括在一个连续的过程中未达到项目目标而对项目各方面所进行的规划、组织检测和控制。
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3陕西联通集团客户跨区域企业组网项目管理现状分析...........9
3.1陕西联通简介............9
3.2集团客户跨区域企业组网项目管理现状..............14
4陕西联通集团客户跨区域企业组网项目管理改进方案...............34
4.1陕西联通集团客户跨区域企业组网项目管理改进原则..........34
5陕西联通集团客户跨区域企业组网改进方案实施的风险和对策.....55

第5章陕西联通集团客户跨区域企业组网改进方案实施的风险和对策

5.1实施风险
项目风险是存在于项目全过程中的,有因自然界灾害造成风险,有因施工方案不当造成的风险,还有律法、经济、政治的风险,这些风险之间都大多存在内在联系。项目实施过程中的风险作为项目整个生命期的一部分,影响着项目能否按时交付与完成,如受市政、物业等第三方影响导致的无法接入、冬季冻土导致无法施工、设备价格到货周期长导致无法调测等。项目风险之间的联系是不可避免的,是可以影响全局的,例如方案设计不当会影响线路的开通或项目质量不高,业务的质量会导致后期维护成本的增加,严重的会影响客户的使用,一旦用户退网所造成的不仅是投资的浪费,更对公司品牌造成不可挽回的损失。
结合前文提出的改进方案和近几年项目实施经验,存在的风险主要分为以下几类:
项目实施过程中人员发生变更影响进度:复合型组织机构对项目管控责任划分更为明晰,但跨区域企业组网项目有时会因资源界面的问题临时变更工队,一旦发生变更从资料的交接到客户的接触都有一个过程,特别是遇到一些不容易区分资源的情况,就会导致部门之间、项目经理之间互相扯皮、推矮,致使项目工期一拖再拖;
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第6章基本结论

6.1结论
本文以项目管理理论为研究基础,通过对陕西联通集团客户跨区域企业组网项目管理所暴露的问题进行深入分析,挖掘导致问题形成的原因,并针对问题提出改进策略,合理预估风险的形成并给出控制的对策,最后通过实例验证策略的可推广性,具体结论如下:
跨区域企业组网业务作为通信市场中收入上升较快的业务越来越被各运营商所重视,项目管理的应用对快速提升业务收入和企业运营能力极为重要,所以必须将项目管理知识融入到实际工作中去;
通过对陕西联通目前项目实施中问题分析,确定了要想提高项目开通率和可用率必须解决工期、质量等问题,阐述造成问题的重要因素和原因,主要包括:组织机构需改善、流程需梳理和优化、缺少对项目时间管理和质量管理的监控和手段、项目经理没有考核激励制度、没有先进的信息系统用来支撑项目管理等;
给予陕西联通集团客户跨区域企业组网项目合理性建议,即通过复合型组织机构、项目时间进度计划控制、项目质量管理的方法、合理的人力资源管理晋升通道、先进的信息系统等;
通过对项目风险的分析,找出合理的控制风险方法并给出对策和建议,得出可推广结论,跨区域项目的管理如同项目实施一般都需要不断完善,在优化的过程中逐步得出适用的管理经验,通过推广希望对通信行业的其他接入网业务提供参考价值。
参考文献（略）