第一章 言
1.1 研究背景
随着经济全球化进程的日益加快，企业面临的生存压力不断加大，企业要想在激流勇进的竞争中站稳脚跟，必须紧紧依靠人才，依靠员工的力量，凝聚力和向心力高的企业更容易获得成功。因此，越来越多的领导者将目光转移到员工身上，如何激发员工的潜力，发挥员工的最大能力，为企业的经营发展出谋划策，成为企业领导者关注的热点话题。促进员工建言行为的发生，增强员工的凝聚力，合力为企业的长远发展献言献策，成为保障企业生存发展的重要举措。
领导成员交换关系是企业中较为复杂的关系体，不论是领导成员间形成的垂直关系还是成员间形成的横向关系，在某种程度上都会影响员工的业绩甚至企业的整体效益。因此，平衡组织内部各等级成员的信息交换关系，一碗水端平，遵循平等待人、有效沟通的原则，不排斥，实现领导与员工、员工之间的公平交换，更有利于促进员工建言行为的产生。另外，关注员工的社会心理需求，满足员工的人际交往等社会需要，更能使员工感知到幸福感和公平感，从而促进组织的凝聚力和向心力，共同为组织的目标而努力。
在组织高效沟通的前提下，组织的支持感若能够使每位成员的合理建议得以重视甚至实施，则会使成员感知到组织的公平对待，感知到自身价值的实现，作为对组织的公平回报，成员则会以积极的工作态度和热情回馈组织，为组织打造核心竞争力出谋划策，推动组织持续有活力的向前发展。
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1.2 研究目的及意义
1.2.1 研究目的
本文将研究领导成员交换关系与员工建言行为二者之间的关系及影响机制。通过拓展领导学中领导方式的视角，关注领导与不同成员间的交换关系，为促进员工建言行为的产生提供更多路径支持，平衡领导成员之间的交换关系，使得组织内领导与成员之间平等沟通，高效的信息互换，从而建立起一个平等有活力的组织氛围，使得每一位成员有机会为组织提供更多优秀的建议与想法，以最大限度包容和接纳成员的意见，另一方面能够发挥成员的才能，实现自身价值。
其次，本文通过实证研究探析组织支持感在领导成员交换关系与员工建言行为二者之间所起到的作用，有助于领导者关注成员的心理需求，建立科学高效的管理体系，使成员时刻保持积极的工作情绪，热情的工作态度以及高度的工作自主性和创新性，为促进员工建言行为提供另一种路径支持。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
理论上讲，本文基于社会比较理论和角色理论，以中国文化情景下的各行各业为调查样本，研究领导成员交换关系对员工建言行为的影响机制和作用路线。同时，进一步探索情境变量——组织支持感在领导成员交换关系和员工建言行为之间的中介效应，在一定程度上补充了员工建言行为的影响因素理论研究。另外，在领导成员交换关系理论的相关研究中，多数学者将目光聚焦在内涵界定、维度测量、前因条件等其自身性质研究上，较少学者从关系比较视角出发，探讨组织内部领导成员二者之间不同交换质量的影响，扩大了领导成员交换关系理论的研究范畴，丰富研究方向。
（2）实践意义
通过本文的研究结果，可以为企业领导者提供不同的管理思路，可以通过平衡组织内部领导成员交换关系来提高员工的建言行为，为组织建立高效活跃的运营模式提供了关系层面的解决路径和借鉴意义。同时，当代企业员工更加关注于自身价值的实现，因此，在任何组织中，组织支持感因素至关重要，为组织成员的自身发展提供一定的支持，改善成员的工作积极性，提升成员的责任感和主人翁意识，这为组织通过构建支持系统，打造良好的工作氛围来促进员工建言行为提供了丰富有效的启迪作用。
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第二章 文献综述
2.1 领导成员交换关系文献综述
本节梳理了国内外有关领导成员交换关系理论的文献，并对其起源与演进、内涵、维度测量和相关研究进行了总结，直观展示了该理论的起源及研究现状。
2.1.1 领导成员交换理论的起源演进及其内涵
领导成员交换（Leader-Member Exchange,简称 LMX）理论最早是由 Graen 及其同事以角色认同理论(Role-Making Theory)和社会交换理论（Social Exchange Theory）为基础而提出来的[1]。随后，Graen 等人对其进行了补充与完善，认为组织的目标是通过各种不同的角色来实现的，而组织成员在工作团体中扮演的角色取决于他与其领导之间的人际关系，进一步完善了领导-成员交换理论[2]。
LMX 理论未提出之前，学者们主要根据传统的领导理论来研究团队中领导者的行为，传统的领导理论历经特质理论、行为理论及权变理论三个发展阶段，主要探讨不同领导风格对团队及成员行为的影响，然而，这些理论的局限性在于他们都统一遵循均衡领导风格即 ALS（Average Leadership style）假定，即尽管领导风格不同，但在同一团队内，领导在每位成员身上花费的时间和注意力是平均的，认为同一团队内的成员面对同一种领导风格、行为会有共同的反应，即“同一个领导，同一群下属”[3]。而 LMX 理论打破了 ALS 的限制，提出领导对待同一团队内的成员并不是一碗水端平，平均对待。认为由于领导与成员在交往过程中所投入的资源数量和质量等方面存在着很大的差距，因此双方在交换质量方面也存在较大差异[4]。LMX 理论是在传统领导理论的基础上发展而来，具有进步性。
关于领导成员交换理论的内涵界定，学者们从不同的视角展开研究：Graen 学者等人最初从社会交换视角出发，将领导成员交换理论内涵阐述为：因企业资源与自身经历、见识的有限性，领导者为了更好地实现组织的目标，会与下属建立不同程度的交换关系[5]。基于此，国内外学者继续对其内涵展开了丰富的研究，效果显著。Brower和 Schoorman 指出：领导用不同的方式来管理成员,以至于与其中一部分成员形成较为亲密的关系,这部分成员即为圈内成员（in-group members）,其余便是圈外成员(out-group members)[6]。领导与圈内成员建立的是相互尊重，相互信任的互动关系，而与圈外成员建立的则是一种更为严格的权利关系，是一种等级森严的契约关系[7]。因此，圈内成员会比圈外成员获得更多的资源，具有更大的主动性。
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2.2 组织支持感文献综述
本节通过梳理文献，讨论了组织支持感的源起及定义、维度与测量及相关研究，为下文的深入研究奠定了理论基础。
2.2.1 组织支持感源起及定义
组织支持感的研究源于Eisenberger等人于 1986年对企业员工的组织支持感调查，发现：人们只关注于员工对组织的承诺，而忽略了组织对员工的承诺。随后，Eisenberger等人在 1990 年提出了组织支持感（Perceived Organizational Support,POS）的概念，用以表达员工自我感知到的组织对自己的支持，并为其作了如下定义：员工对于组织重视自己的贡献和关注其幸福感的全面看法[25]。该定义有两层核心含义：一是员工关注组织是否重视自己的贡献，二是员工对组织是否关注其幸福感的感知。组织对员工的承诺与支持能够在一定程度上满足员工的社会情感需求，如果员工能够感知到组织的支持，他们就会为组织的目标付出更多的努力，帮助组织实现利益。大多数学者均认同 Eisenberger 等人的观点，并在此基础上给予补充。
Guzzo 等人提出：组织支持感代表了员工与组织之间的一个心理约定，当组织提供给员工福利和帮助时，员工的心里约定就实现了，作为回报，员工就会表现出积极的工作态度和高效的工作产出[26]。Wayne，Shore 和 Liden 也赞同 Eisenberger 等人的观点，并指出：员工会通过比较自己在态度和行为上作出的对组织的承诺和组织对自己的承诺而寻求一种平衡，这种寻求平衡的社会比较结果能够决定员工感知组织支持感的程度[27]。基于中国文化情境背景，国内学者徐晓峰提出组织支持感的两个关键点，即员工所感知到的组织对自己价值的重视度，以及组织对其幸福感的关注[28]。
综合上述不同学者的观点，本文认为：组织支持感是指员工能够感知到的组织对其支持的程度，即员工对组织支持的感知程度就是组织支持感。
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3.1 研究假设................................ 14
3.1.1 领导成员交换关系与员工建言行为................................... 14
3.1.2 领导成员交换关系与组织支持感......................... 14
第四章 实证研究............................... 20
4.1 问卷检验................................... 20
4.1.1 样本描述性统计分析................................ 20
4.1.2 信度检验............................. 21
第五章 研究结论与展望.............................. 41
5.1 研究结论........................ 41
5.2 管理建议.......................... 42
第四章 实证研究
4.1 问卷检验
4.1.1 样本描述性统计分析
本次问卷设计的第一部分是基本信息的收集，包括 7 个题项，具体有被测试者的性别、年龄、受教育程度、企业性质、所在行业、与领导交往年限以及现任职位等基本情况。本次问卷发放共回收来自全国 10 多个省市不同行业员工的有效样本数据 249份，主要地区分布在天津、北京、山西等地，表明本次研究具有一定的地域性和普遍性，使研究结论更加准确。表 4-1 为被调查人员的描述性统计分析结果。
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第五章 研究结论与展望
5.1 研究结论
通过前四章的理论分析与实证研究，我们可以得出如下结论：
（1）领导成员交换关系对员工建言行为具有显著的正向影响。领导成员交换关系的四个维度均对员工建言行为存在正向影响，但是显著性程度有所不同，根据回归分析结果可以发现：模型 2 中情感维度的显著性值（Sig.）为 0.067，大于 0.05，因此，情感维度对促进性建言的影响并不显著；而忠诚、贡献和专业尊敬维度的显著性值（Sig.）均小于 0.05，表明忠诚、贡献和专业尊敬维度对促进性建言产生显著影响。模型 3 中，忠诚维度的显著性值（Sig.）为 0.231，大于 0.05 显著性水平，而情感、贡献和专业尊敬三维度的显著性值（Sig.）均小于 0.05。因此，情感、忠诚、贡献、专业尊敬四个维度均会激发员工促进性建言和抑制性建言行为的产生，当员工感受到来自情感、忠诚、贡献、专业尊敬四个方面的肯定和支持时，员工会回报组织以积极健康的建言行为，帮助企业更好的运营下去，使企业和员工达到共赢状态。
（2）领导成员交换关系对组织支持感具有显著的正向影响。领导成员交换关系的四个维度均与组织支持感的三个维度存在正相关关系。根据回归分析中模型 5、模型 6 和模型 7 的回归方程可以发现：忠诚、贡献、专业尊敬三个维度对组织支持感维度（工作支持、价值认同和员工利益）均产生显著的正向影响，而情感维度对其存在正向影响，但并不显著。表明情感、忠诚、贡献、专业尊敬四个维度均能较好的预测组织支持感的产生。领导对组织内的成员表现出情感上的关心和包容，忠诚上的互相尊重和信任，贡献上的乐于付出与奉献以及专业尊敬上的过硬知识与实力，都会促使员工以同样的方式回报组织，有利于员工感知来自于组织的支持，更有利于员工将自己视为组织的一员，产生凝聚力和向心力。
（3）组织支持感对员工建言行为具有显著的正向影响。根据回归分析中模型 9和模型 10 的回归方程可以得出：组织支持感的三个维度均对员工建言行为（包括促进性建言和抑制性建言）产生正向影响，说明工作支持、价值认同、员工利益三个维度均能较好的预测员工建言行为的产生。其中，工作支持对促进性建言和抑制性建言行为的影响更大。每位员工都是组织中的一员，感受着组织给予的物质和精神上的支持的同时，才能激发员工的工作积极性，促进利于组织发展的员工行为的产生。当员工感知到组织对自己的重视和支持，会为了实现自身价值而将组织或领导当成是自己的，根据利己主义思想，员工会为组织更好的发展提出好的意见，帮助组织改善经营不足之处，有利于组织的发展更上一层楼。
参考文献（略）