海航基础股份公司内部控制优化企业管理研究

本文是一篇企业管理论文，本论文首先阐述了本次研究的背景、意义和最终目的，同时通过文献综述，对内控管理、风险管理相关的理论进行整理和归纳，然后选取海航基础设施投资集团股份有限公司这家房地产行业中经营年数较长，在海南市场份额较大的公司进行，结合国内外相关研究成果，分析该公司的内部控制体系建设现状及存在的问题。

1绪论

1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
近几年来，国内外频繁发生因内部控制失效、管理人员舞弊等原因造成的企业经营失败案例，如乐视公司、安然公司等。2008年，美国著名的雷曼公司、两房公司相继破产。从内部深层原因分析，依然是企业内部控制失效的恶果。如何提升企业的风险控制质量，改善内部控制水平，建立健全的内部风险管控及控制机制，有助于构建起抵御风险的防火墙，促进企业长远战略目标的实现，是企业经营与生产过程中必须要面临的重大课题。
海航基础设施投资集团股份有限公司（股票代码600515，以下简称“海航基础”），于1993年5月12日在海南省工商行政管理局登记注册，2002年8月6日在上海证券交易所挂牌上市。海航基础始终以“海航创业精神”为引领，致力于造福人民，建设美好生活，深入贯彻“一带一路”发展战略，坚持PPP项目的大力建设，并经营GTC通枢纽、双港一路等综合性项目，力图成为在国际竞争市场中具有优势地位的基础运营管理商，公司主营业务涵盖地产开发、工程建设、商业运营等房地产全链条，各项业务由下辖各专业公司独立经营运作，专业公司包括：海航地产，专注于城市综合服务，为社区客户提供高品质的生活服务，主要涵盖中央商务区、市政基础设施、房地产、城市综合体等开发与管理，目前正在投资开发的有600万平方米海南国际旅游岛CBD、南海明珠生态岛等；海建工程，专注于工程总承包管理、工程代建、设计管理、综合采购等业务，依托自身设计、项目管理的丰富经验，统筹集结优势资源，打造国际一流工程总承包服务商，2017年管理国内外工程项目127个，其中在建项目64个，在建项目面积超过603万平方米；海航海免，致力于打造以离岛免税为核心竞争力，以CBD城市综合体、机场、港口、码头等城市基础设施配套商业为特色的商业管理集团，2017年，海航海免旗下在运营商业项目5个，筹开商业项目3个，项目面积逾60万平方米，年销售额约40亿元。
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1.2论文研究内容、思路、方法及创新点
1.2.1研究内容
本文以海航基础为研究对象，基于内部控制、风险管理的基础理论，对海航基础内部控制体系的建设现状展开深入研究，发现其中存在的问题，并对海航基础将来优化提升内控建设提出具有针对性的建议和策略。内部控制体系建设是企业管理风险、实现自身可持续发展的重要保障。通过科学的内部控制制度，能够降低企业在经营和生产的过程中所产生的风险。笔者以海航基础为研究对象，针对该企业内部控制存在的问题展开深入研究和细致探讨。
1.2.2研究思路
本文通过对内部控制理论基础和海航基础内控体系现状的介绍着手，分析海航基础现有内部控制体系优缺点，找出其目前发展中存在的问题，运用文献分析与实际情况相结合的方法，结合抽样分析法，选择海航基础为样本针对其内部控制情况展开分析，总结经验，最后得出针对海航基础内控缺失点的优化策略。本文采取的技术路线如图1-1所示：

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2内部控制理论基础

2.1内部控制的定义
上个世纪90年代初期，美国反对虚假财务报告委员会下的COSO发布《内部控制——整体框架》报告，明确定义了内部控制的概念：内部控制是由企业董事会、管理层以及全体员工共同实施的，为了提升企业运营的效果，保障财务报告的真实性和合法性所进行的一系列活动和过程。
2008年，我国财政部门、审计署、银行监理协会、保险行业监理协会共同针对企业内部控制颁布相应的基本规范，其中指出：内部控制是由企业的董事会、监事会、管理层以及全体员工共同实施的，力图对自身的发展过程及目标进行控制的一系列活动。在该规范中，还对内部控制的目标进行说明：内部控制的目标在于为企业合法、合规的经营与生产、管理活动提供保障，同时确保财务报告的真实性和合法性，改善自身的经营质量和生产效率，推动企业实现自身的可持续发展。
基于以上定义，可以发现国内外对于内部控制的定义存在共识，具体可以站在以下几个视角进行理解：
第一，内部控制是一个动态的过程，它始终处于发展和变化之中，控制企业一切的生产、经营活动及相关业务。内部控制绝不仅仅只针对某项业务的某个阶段，而是面向某项业务的全部流程和一切内容。
第二，在内部控制的过程中，董事会、监事会、管理人员以及员工共同参与和实施，这体现了内部控制活动的全员性特征。在内部控制建设时，管理层和治理层具有主导地位，对员工的行为进行规范和领导。因此，管理层和治理层必须要形成科学、清晰的思路，对内部控制目标进行明确。
第三，内部控制的目标存在不同层次：首先，通过内部控制，能够促进企业经营与生产管理的合法性、正当性，保障企业资产安全，同时确保企业财务报告的完整性与真实性；其次，通过内部控制，能够改善企业的经营质量和生产效率；最后，通过内部控制活动，能够推动企业实现自身的长远发展战略。
基于以上视角，对内部控制的定义作如下归纳：内部控制发生在企业内部，由企业全体人员共同参与和实施。当前，内部控制已经不再局限于会计控制，它与组织的不同方面息息相关，其全面性特征日益凸显。
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2.2内部控制框架结构
保障企业在法律允许的范围内进行经营和生产、所提供的财务报告真实准确、企业的资产安全不受到侵害，是企业开展内部控制活动的主要目标。为了实现以上目标，企业必须要建立健全的内部控制体系框架，而COSO全面内部控制框架则为企业建立内部控制体系提供了参考。COSO框架理论的提出，象征着企业内部控制理论的跃进，对企业内部控制制度的建设具有重大价值和深远意义。在COSO内部控制中，包含五个方面，分别为内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
2.2.1内控环境
内控环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础，其主要包括如下四个方面的内容：
（1）组织架构，内容包含：经营权与决策权的分离；合理机构设置；明确权责分配。
（2）人力资源，内容包含：可持续发展的人力资源政策；明确选聘标准；强化员工培训与发展。
（3）企业文化，内容包含：培养社会责任感；树立现代管理理念；强化风险与法律意识。
（4）内部审计，内容包含：独立于内部控制与执行；内部控制有效性监督检查；强化内部控制评价。
2.2.2风险评估
通过风险评估活动，企业能够对生产经营过程中出现不同因素进行识别和分析，并基于此形成应对风险的相关策略。在对风险进行评估的过程中，包含了设定目标、识别风险、分析风险、处理风险等四个方面。在企业生产与经营的过程中，通过构建健全的内部控制机制，将企业的风险控制在可以接受的范围内，最终实现企业的长远发展。风险评估的主要作用如下：
（1）揭示风险：通过系统收集内外部信息，识别出内外部风险因素，从而形成企业风险清单。
（2）评价风险：根据企业风险清单，定性定量分析风险，从发生可能性及影响程度双维度进行评价，从而做出风险排序。
（3）应对风险：权衡风险与收益，选择风险应对策略，通过内控手段降低风险。
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3海航基础经营业务及内部控制现状.............11
3.1采购业务.............11
3.1.1业务现状.............11
3.1.2内控形式...........11
4海航基础内部控制存在的问题.............15
4.1内控环境存在的问题.................15
4.1.1组织结构稳定性有待增强.............16
4.1.2强管控模式的合理性有待评估..............16
5海航基础内控管理优化策略.............24
5.1内控环境优化策略............24
5.1.1发挥治理结构效果，稳定组织架构..............24
5.1.2构建制度架构体系，做到有法可依.............25

5海航基础内控管理优化策略

5.1内控环境优化策略
COSO《内部控制－整合框架》提出：内控环境是进行内部控制的重要前提和基本条件，它包含了一系列的标准和流程。内部控制环境对内部控制的影响是全面的、深远的，因此，解决内控环境存在的内控缺陷是顺利开展其他内控要素的重要条件，针对内控环境管控现状，建议包括如下几个方面：
5.1.1发挥治理结构效果，稳定组织架构
（1）发挥子公司治理结构效果，对现有权限进行梳理评估，进行必要授权，为子公司治理层履职提供必要保证。
（2）组织架构服务于企业战略目标，而企业战略目标由业务发展方向决定的，因此，组织架构是否需要调整最终是由业务发展方向决定的。通过调研发现，除了海航海兔公司定位面临调整外，其他高风险业务，如EPC业务、采购业务和地产营销业务在短时间内不会发生重大调整，因此，以上业务具备在一段时间内保持组织架构稳定的可能性。
（3）搭建管控基础平台，将公司战略分解至业务程序，形成能力模型框架，通过能力模型框架对标组织机构，优化组织机构设置，解决谁来做的问题；对标现有制度，提高制度的完整性及合理性，解决做什么的问题；对标现有业务程序，建立业务程序，解决怎么做的间题；对标业务标准，判断做的好不好。以此为基础建立管控基础平台，完善管理基础环境。
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结论
本文以海航基础这一海南省工程建设的代表企业为例，通过对相关概念的学习和梳理，从海航基础业务管控全景分析及管理不足分布情况得知，海航基础内部控制系统呈现出以下问题：
第一，管理基础薄弱。如内控环境、风险评估、信息与沟通等方面，存在机制不健全、沟通不畅、管理层凌驾于管理制度之上等问题；在合同管理等与业务活动息息相关的支持类基础活动方面，存在签署效率远低于行业水平、签署不及时等不足。
第二，业务活动管理精细化不足。以价值链分析图为例，四大业务领域在重要业务环节均存在管理不足，以EPC为例，包括立项阶段投资“估算与实际偏差大，项目执行中预算追加问题突出”、设计阶段“变更签章程序不规范”、造价阶段“招标控制价偏差过大”、建设阶段“部分认价高于市场价、赶工费索赔与赶工奖励涉嫌重复计算”等，最终导致EPC项目建设工期、成本管控等竞争力不足。
针对以上问题，首先需要进一步扩大风控建设范围，提升风控价值空间，深化缺陷整改力度；其次，在风控管理工具层面，需要强化风险工具管理，推动业务标准业务风险权利前置，聚焦高风险领域，逐步引入AI管理工具；最后，管理层带头强化风险意识，提髙风险文化与组织架构的融合、风险文化与防控体系的融合、风险文化与队伍建设的融合，把风险管理的各项要求融入到企业管理和业务流程之中，推动企业持续、健康、稳定发展。
参考文献（略）