基于全面预算管理的费用预算体系的应用——以G公司为例

第 1 章 绪论

1.1 研究背景和意义
1.1.1 研究背景
为了获得比竞争对手更有效的资源，如何在高收益与高成本之间取得平衡，成为现代企业的首要难题。
全面预算管理早在 20 世纪 20 年代就已产生，最先使用这一管理方法的是美国的杜邦公司、通用电气公司以及通用汽车公司。而在这之后，全面预算管理迅速成为各大型现代企业的标准作业方法。在经济全球化不断深入的大背景下，伴随着机会而来的是国内外企业之间不断增加的竞争压力，企业不断扩大自身规模，由此带来了较高的人工成本与资源消耗,令企业财务风险增加，无法得到有效控制，对企业管理水平的要求越来越高。
全面预算管理有效地解决了这一问题。2002 年朱镕基总理在“全国人民代表大会”的工作报告中和李鹏委员长在“中国人民政治协商会议”的工作报告里分别提到了推行全面预算管理的思想。这也进一步说明了全面预算管理在企业管理中推行的重要性和必要性。另外，财政部在 2002 年 4 月发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中再次强调企业应当推行全面预算管理。这种政府层面的规章制度的颁布，标志着这种管理方式已在我国得到广泛认同。
通过全面预算体系对费用预算进行管控是降低成本、体现企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算管理已经不仅仅是包含计划、协调和发展了，而是将控制、评价和激励等多种功能基于一身的综合管理工具，贯彻整个企业经营战略，在公司内部费用控制中日益发挥核心作用。
本文在这样的背景下，将全面预算管理体系在公司费用管理方面的应用作为硕士论文进行研究，并结合研究对象 G 公司，通过深入分析该公司预算管理的现状，从对费用预算进行控制的视角，借助全面预算管理体系，从而有效解决高收益与高成本之间的矛盾，对于提升企业管理水平有着重要意义。
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1.2 研究的内容
本文主要对全面预算管理体系中的费用管理进行研究，通过分析现行费用预算管理的不足，形成事前分解到位、事中执行清晰、事后考核严格的全面预算管理执行系统。本文通过对国内外文献的解读，运用全面预算管理理论，针对 G 公司费用预算管理的实际情况，找出问题并分析其成因，以此建立适合 G 公司的全面预算管理体系，有效的控制费用，保证年度指标的顺利完成。
企业在竞争激烈的市场环境中要想生存下来并取得发展，不断的完善企业内部综合协调管理将是企业的一个必须途径。本文的理论基础是全面预算管理体系，在战略目标、战略计划的总体指导下，通过深入分析 G 公司现行费用预算管理的问题，构建全面预算管理体系进行控制，规避风险，强化企业管理中计划、组织、控制、协调四项基本职能，改事后控制为事前控制，实时掌握公司的经营状况，提升效益，实现预期目标。从战略角度看，全面预算管理的推行十分必要，这就意味着企业需将传统职能管理的界限打破，从全新的视角用全新的方法对企业进行管理。目前，我国的大型企业中也有很大一部分企业已经采用了全面预算管理，但是由于战略目标不明确，新的管理方式并没有发挥其真正的作用，起到明显的效果。本文主要包括以下六章内容：
第一部分是绪论。该部分涵盖本文的研究背景、研究意义、以及研究内容。让读者直观的看到文章研究的思路。
第二部分是相关理论和文献综述。通过对国内外学者对全面预算管理相关文献的梳理和分析，站在前人的肩膀上看问题，总结出本文对全面预算管理研究的角度。当然，预算管理的文献有很多，本文列举和说明的文献是和本文写作内容相关、并对本文写作有启示作用的文章。
第三部分是研究对象与方法。首先介绍研究对象 G 公司，然后介绍本文资料的收集过程最后是研究方法与设计及研究框架图。
第四部分是对 G 公司全面预算管理体系的现状分析。该分析的重要性在于把G 公司目前全面管理体系的问题描述出来，找出解决问题的办法。
第五部分是构建 G 公司基于全面预算管理的费用预算体系的构建。通过分析 G 公司构建费用预算的必要性，针对费用预算的编制、执行、控制与考核建立全面预算管理体系，并提出完善新体系的建议。
第六部分是结论与展望。总结结论与不足。
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第 2 章 相关理论和文献综述

2.1 全面预算管理理论概述
2.1.1 全面预算
全面预算指的就是企业在一定时期内，生产经营中计划进行的各方面目标和行动所需要的预算。预算就是决策的具体化。预算是计划工作的产物，是企业对生产经营活动进行有效控制的重要工具，也是企业决策的具体体现方式。传统上来讲，预算也被称为“控制支出”的工具，即只考核支出情况，而不测算企业营业期内收入，这是我国长期实行计划经济体制的结果。这样一来企业的全部经济活动都可以用货币的形式体现。在全面预算的管理下，企业的一些活动都是在预算体系内进行的，都是遵循着一定的原则，而不是完全心中没有概念，随心所欲或进行主观的揣测。另外，全面预算作为企业的协调工具、控制标准和考核依据，是企业推行科学化、规范化的内部管理的理论与实践基础，也从一定程度上促使企业管理人员进行自我管理、自我约束和自我提升。
融资预算是指预算期内企业需新借入的款项、使用的债券，以及原有借款和债券的偿还等预算。预算管理不能仅停留在预算指标的下达以及预算的编制和汇总上，更要的是要对预算严格执行和监控、执行过程中对预算进行分析和调整，以及预算期后对预算进行考核和评价。财务预算是指预算期内，企业的财务情况、现金收支以及经营成果等各预算的总称，体现在财务报表上包括预计的利润表、资产负债表和现金流量表，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
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2.2收集资料过程
本文资料收集：主要通过图书馆、书籍和互联网系统查询图书、期刊、文献及相关论文，了解全面预算管理在国内外发展的现状及存在的问题，总结出本论文需要的信息。然后通过“中国知网”、“中国学术期刊网”、国家图书馆、百度等寻找相关资料。同时，通过笔者对 G 公司的预算管理观察获得第一手资料。借助之前总结的资料，分析 G 公司现行预算管理的方法，总结其不足，针对不足构建全面预算管理体系，并不断完善。
本文主要采用文献法、实地调查法、案例分析法以及对比分析方法多钟方法，其中：
文献法。通过查阅有关文献资料，搜集关于预算、费用预算、全面预算等相关的国内外文献，并进行研读分析，找出适合本文研究的理论基础框架。查阅先进企业全面预算的调查报告、资料，进行归纳、整理、分析和研究，结合 G 公司的实际情况加以运用。
实地调查法。本文在研究 G 公司全面预算发展现状时，除了采取二手资料研究方法之外，还对 G 公司当前的管理状况进行研究。采取不记名方法，发放调查问卷，倾听员工对管理体系的看法与建议、意见，与他们交流探讨关于完善全面预算管理体系的对策和方法。对调查问卷进行整理统计，根据统计结果进行相关的分析。
案例分析法。通过实地参与调查，对掌握的第一手的典型事例，以及原先有关部门调查的事例进行分析，从中寻找完善全面预算管理体系的原则和程序，以及防止漏洞出现所应采取的措施和补救办法。
对比分析方法。基于实地调查的情况，用国内外完善的全面预算管理体系的形式和 G 公司的全面预算进展情况进行比较，从中获得经验借鉴，逐步找出自己的不足，探索出完善全面预算管理体系的政策建议。
本文基于全面预算管理理论，具体研究框架如下：

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第 3 章 研究对象与设计 ....................................17
3.1 研究对象 .......................... 17
3.2 研究方法与设计 ....................... 17
第 4 章 G 公司全面预算管理体系的现状分析...................19
4.1 全面预算管理体系现状...................... 19
4.2 G 公司全面预算管理体系存在的问题............................ 25
第 5 章 G 公司基于全面预算管理的费用预算体系的构建.........27
5.1 G 公司构建费用预算的必要性..................... 27
5.1.1 现代市场观念需要降低管理费用.........................27

第 5 章 基于全面预算管理的费用预算体系的构建

5.1 G 公司构建费用预算的必要性
5.1.1 现代市场观念需要降低管理费用
现代市场观念强调降低费用换取高回报，所谓的降低费用就是以投入较少的资源而获得尽可能多的产品或服务，降低费用也同样意味着高效率。国内很多企业已经认识到降低费用所带来的利润增长空间，他们将公司划分为若干组或个人，将费用分门别类整理后分配至各个组，由各个组自行控制费用的发生，在发生过程中有中间部门进行管控，费用发生后也同样由中间部门考核，并根据考核结果进行奖惩。G 公司目前还没有意识到降低费用可以带来利润的高度增长，只着眼于提高收入完成利润，在利润逐年下降的过程中 G 公司走访了多家规模相同的大型国企单位，在于走访单位进行沟通的过程中，意识到了自身的落后，提高收入、降低费用双管齐下才能有显著的效果。
从G公司2013年预算运作全过程不难看出，G公司的预算管理缺少全员参与，从编制到分析几乎由财务部独立完成，各部门只在编报环节有少量体现，但是通常都不会考虑各部门的需求。在财务部与各部门助理沟通过程中，员工的态度和行动均表明费用管理与自身无关，既然是财务部主导那么就应由财务部负责，所以随意报销、实际与预算偏差大等诸多不良效应频频出现，全面预算管理需要一个团队的合作，只有全员参与，从公司角度树立降低费用的意识才能真正控制费用的发生。
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第 6 章结论与展望

6.1 研究结论
本文根据国内外学者关于实施全面预算管理的相关问题的研究，再结合国内G 公司的实际情况，总结出费用预算管理模式的提出较晚，在实际的应用过程中仍然存在着很多问题。通过对 2013 年费用预算的管理情况可看出 G 公司完全忽视费用预算的管理，任其发展，不加以控制，以致 2013 年未完成目标利润 8000万。而 2014 年实施了费用预算管理之后，G 公司利润总额完成为 100%，受到集团公司的高度表扬。通过 G 公司对费用预算的管理可看出，收入不再是保证利润的唯一标准，费用预算应该受到重视，收入预算依靠的是市场，是外部环境，一旦外部环境发生改变，会直接影响收入。费用预算依靠的是企业自身，更多的是员工的意识，主观能动性起到很大作用。G 公司通过对 2014 年的费用预算实施全面预算管理，不但保证了利润 100%完成，而且发动公司全员参与，提高了员工的工作积极性，给予部门自身更多的权利，激励了员工。
参考文献（略）