绩效面谈的影响因素及改善策略研究——基于案例比较的分析

1 绪论

1.1 研究背景与目的
一般来说，部门主管和人资专员者会通过绩效面谈帮助员工制定工作改进计划，以达到影响员工行为、提高绩效的目的。能否达到绩效考核的预期目的、改进绩效，与绩效面谈的实施效果有较大的相关性。如果管理者能熟练运用恰当的面谈技巧，便能促进和保证绩效管理的顺畅运行，达到提高员工绩效甚至实现提高整体组织绩效的良性结果。
T 公司和 S 公司绩效管理体系具有一定的代表性。T 公司为一家制造型企业的销售型分公司，企业业务主要销售、售后及当地的品牌推广。T 公司企业文化浓厚，人员素质层次不齐，各类制度完善，绩效考核已执行多年。S 公司是一家服务性公司，企业业务相对单纯，企业文化淡薄，人员素质普遍不高，各类管理制度百废待兴，绩效考核刚刚起步。如此两家截然不同的企业都面临强大的行业竞争压力，迫切需要解决员工凝聚力、进取意识及工作效率问题，而绩效管理就是解决这些问题的必不可少的一个管理手段。但因各方面的原因，绩效管理不是流于形式就是推行遇阻。为此，有必要通过对上述两家公司现有绩效面谈情况进行总结和反思，借鉴先进理论及技术方法，尝试改善绩效面谈的实施，为 T 公司不断改善经营管理状况，帮助 S 公司顺利实现创业型过渡提供支持和保障。
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1.2 研究方法
（1）文献分析法
通过查阅大量绩效面谈的相关文献，并进行整理、分析和归纳，确定本文主要的理论构思及研究方法。
（2）实证研究法
本文对企业绩效管理的绩效面谈进行观察，主要进行了以下研究：首先，对相关文献进行整理，总结出绩效面谈涵义、影响因素，面谈技巧及国内外的研究现状等；其二，在文献回顾基础上，以绩效面谈的全因素影响为主线，研究企业内的绩效面谈案例，总结出案例企业的影响因素及存在问题。其三，根据企业案例所表现出来的绩效面谈的实际情况推荐可实操的面谈技巧，以此期望能对实际的企业管理活动有所帮助与启发。
（3）案例分析法
通过较长时间的观察 T 公司和 S 公司的绩效考核过程，参与绩效面谈过程，总结归纳若干典型案例，对比归纳企业内绩效面谈相关人员在绩效面谈前后的准备阶段及过程中，过程后的行为。文章中主要采用案例分析法，通过对长期观察的结果进行分析总结，对比处在不同绩效考核完善程度的两家企业，以提出合理化建议。
（4）比较分析法
文章中分别引用了 T 公司和 S 公司两家公司的案例，两家无论从企业实力规模及企业文化及绩效考核的完善程度都相差甚大，通过观察记录两家公司的案例，分析比较不同绩效考核阶段的公司开展绩效面谈的难点，总结技巧。

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2 相关研究文献综述

2.1 绩效管理的内涵和过程
2.1.1 绩效管理的过程绩效管理工作的开展有几下几个步骤：
（1）制定考核计划。绩效考核工作需提前计划，并非流于形似或随意开展，需要明确考核的目的和考核对象，继而明确考核指标，考核周期和考核方法。
（2）准备工作。如管理人员需要拟定，审核考核的标准，选择设计考核的方法，工具，培训相关人员。
（3）收集信息。通常信息来源有考勤，工作日志，工作总结，会议摘要，生产报表，现场记录等。
（4）分析评价。这个阶段主要是对员工或被考核团体各方面的绩效做出评价。
（5）绩效面谈。如果只进行前四步，省略这一步，那么绩效考核等于是一场空，员工无所谓绩效结果，绩效结果只能成为管理人员文件筐里的一份资料而已。绩效面谈需要一定的技巧，并且要求管理人员在绩效面谈前做出充分的准备。
（6）绩效结果往往与薪酬分配，员工升迁，调岗甚至解聘有重要联系。注意要利用得当。
在整个绩效考核的过程中，都要注意考核的公开化，让员工感受到考核指标和要求是公平的，考核的过程是以事实为依据的，是公正的。管理者在考核的过程应该排除个人情感因素，遵照绩效考核标准来进行考核的工作。特别需要注意：
（1）遵照一个原则：考核不是为了追求历史，而是为了共同改进，是为了达到企业利益最大化。
（2）考核标准的制定要聆听被考核员工的意见。
（3）考核标准一旦制定，就要透彻的解释给员工听，让他彻底了解清楚认可考核标准。
（4）绩效面谈是双向的。肯定成绩再指出不足。保持良好的沟通氛围。
（5）考核结果公开化。特别是那些与员工薪资，升迁等人事活动相关联的考核结果。
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2.2 绩效面谈的概念和目的
2.2.1 绩效面谈的概念
绩效面谈是指考核者与员工就绩效考核过程中出现的问题进行当面沟通，通常会一起制定改进绩效结果的方法。绩效面谈强调面对面的沟通，只有当面的沟通才能将考核的结果更完整的展示给员工，使考评结果的利用更具有说服力。只有通过绩效面谈，才能使员工了解自身前一个阶段的绩效情况，保持甚至放大优势，找到问题所在并及时纠正。同时，组织的对员工的期望也可以在面谈得到表达。
2.2.2 绩效面谈的目的
绩效管理是人力资源管理的重要模块，而绩效面谈却是绩效考核的重点，更是难点。做不好绩效面谈，就等于荒废了绩效考核。一个完整的，科学合理，切实可行的绩效面谈是绩效管理的核心构建。因此绩效面谈可谓是人力资源管理的重中之重。
任何工作的偏差都会给企业造成或大或小的利益损失乃至战略目标的偏差，因此绩效面谈工作应该随时根据需要进行。绩效面谈作为一种驱动力来牵引企业的日常运行。
事实上，良好的绩效面谈是实现企业双赢的一个重要途径。绩效面谈有助于个体更好的将它的工作质量与雇主匹配，明确之后工作的方向，得到管理者的指导与激励，以便员工可以自主自愿的追求工作的绩效改进，加快职业的发展；对管理者而言，工作充分的沟通，可以及时发现员工工作中的问题并尝试解决，在面谈中可以传递企业的尊重与关怀，增加员工的归属感。从而有效带领员工进步，最终达到改进团队绩效的目的，真正体现管理的职能；对企业而言，绩效面谈有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为，最终实现企业战略目标、培养与提升企业的核心竞争力。
在绩效面谈中需要给员工传递一个概念，绩效考核工作是公平、公正、公开的。另外，在面谈过程中管理者可以充分了解员工的工作情绪，掌握员工的工作动机和需求，根据绩效考核的结果为员工制定下一个阶段的绩效计划，并作出激励措施。
杨英、张万隆曾提出：企业中尽职尽责的员工应当受到表扬和激励；那些没有达到预期目标的员工应当被告知问题所在以及如何改进。
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3 案例企业绩效面谈存在问题分析 .......................... 15
3.1 案例企业的选择 ...............................................15
3.1.1 T 公司基本概况 .........................................15
3.1.2 S 公司基本概况 .........................................17
4 影响绩效面谈的因素及其在案例企业的应用分析 ............ 29
4.1 绩效面谈的全要素分析 .........................................29
4.2 影响绩效面谈的关键因素 .......................................30
4.3 案例企业绩效面谈的主要影响因素 ...............................32
5 改善绩效面谈的策略分析及应用 .......................... 37
5.1 改善绩效面谈的一般策略 .......................................37
5.2 改善绩效面谈的实施条件 .......................................38

5 改善绩效面谈的策略分析及应用

5.1 改善绩效面谈的一般策略
首先，确定绩效面谈的目的，一般目的有为了收集员工当前工作情况，比如客观影响因素，员工主观情绪；为了与员工共同改进绩效，制定下一周期的工作计划；为了肯定员工当前良好的工作表现；带有离职意向的谈退面谈等。其次，应该采取策略性的面谈技巧，绩效面谈的关键因素是要具备以人为本的观念。沟通最基础的是人与人之间沟通。最后应以建设性沟通的策略去实施面谈。如果在观念上把每一次的沟通都当作“以自己的影响”来推销观念，管理者就会深入思考如何采用建设性的沟通策略使对方接受自己的影响，而不是一味地命令和强制要求。
面谈的前期准备中，一般准备有合理安排面谈地点，避开办公室等易受打扰的环境，如果需要缓解可能会比较沉重的面谈时也可以选择合适的餐馆。确定合适面谈时间，如避开餐前下班前尴尬的时间，提前一周做好通知工作。还包括几点非常重要的工作。第一：收集相关的绩效材料，研究岗位说明书，分析员工的绩效结果与绩效目标之前的差距，了解员工历史绩效情况，询问该员工可能未达成绩效的原因，如家庭因素，身体因素等。第二：设计规划好面谈的问题，如能列出清单为最好。面谈的问题指引来源于面谈的目的。问题是面谈中获取信息最基础的方式。只有精心准备面谈的问题，才能获取所需要的信息，在准备绩效面谈的问题时，很重要的一点是要注意组织语言，用员工能理解的语言进行提问，加强相互之间的有效沟通，准确传达信息。另外注意不要使用诱导式的提问，比如“你是不是觉得我们现在的考勤制度太严格了”；“你和你的同事都赞成这个方案吗？”这样的诱导型问题很容易被员工猜出意图。员工可能会顺着这个方向回答管理者，使管理者得到的信息有较大的偏差。提问的顺序也是面谈技巧的一种。常用的提问顺序有“漏斗型”和“倒漏斗型”。分别是从一般性问题开始移向特异性问题和从特定问题开始转向更开放的问题。设计好绩效面谈的问题后，管理者应当考虑员工可能的回答，可能会提出的异议，员工的个性及在面谈中的地位，需要的时间等。每次绩效面谈都会出现不同的情况，如果事前可以准备好对策，比僵持在面谈现场要聪明许多。
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6 结论

6.1 主要研究的结论
本文在针对绩效面谈相关文献的整理和归纳的基础上，从绩效面谈的过程模型和关键影响因素分析出发，针对两家不同类型的企业进行了系统的、具体的分析研究，所得到的主要研究结论包括：
（1）T公司和S公司的绩效面谈实施过程都中存在如面谈通知工作的随意性，面谈地点安排的不恰当，未准备好面谈的所需材料，面谈者没有扮演好应该扮演的角色及考核指标设定不妥当的问题，而 T 公司另外还存在面谈者面谈信心不足，员工排斥绩效结果的沟通等问题；S 公司则存在对考核数据把控不足，选择面谈员工过于被动，在面谈中缺少鼓励性行为及对绩效改进计划的辅导等问题，这些问题不仅影响到绩效面谈的效果，更是影响到了整个绩效考核的推进，需要系统研究，综合解决。
（2）两家公司绩效面谈问题产生的原因及影响的关键因素中有管理者的准备程度，面谈双方的态度，面谈与薪资并不关联，绩效指标设计是否合理、面谈技巧及沟通障碍大小，面谈氛围的营造等是共同的，又有考核数据来源、相关部门配合程度等若干是不同的，这些影响因素都对不良的绩效面谈结果的产生发挥了重要的作用。
（3）针对上述问题及关键影响因素，本文在借鉴一般策略的基础上，结合相关原理和方法，向两家公司提出了做好面谈前准备工作，加大绩效考核制度及绩效面谈重要性的宣传工作，树立榜样绩效员工，成立绩效考核小组等若干条共同的改进建议。针对 T 公司主要是增加面谈者信心，完善考核制度，降低单次考核的影响性等改进建议。针对 S 公司主要是寻求部分配合，整理公司制度，合理选择面谈员工等改进建议，以期有效地解决两家公司绩效面谈的问题。
参考文献（略）