第 1 章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
在企业的发展过程中，人才的重要性不断凸显，成为了企业核心竞争力。而通过绩效考核体系的运用，激励员工为企业贡献更大的力量也成为企业人力资源管理的重要内容。在现代企业的组织架构中，事业部通过其特殊的地位和作用发挥着独特的优势，是企业运营的重要机构，其有相对独立的企业组织架构，在企业的架构中有着很强的自主权，且有着独立的核算模式。在企业的管理中，只有进行有效的绩效激励，才能使事业部制发挥其应有的作用，为企业的技术研发及业务拓展提供助力。
在技术要素占据重要地位的企业事业部制运行结构中，技术类员工的管理在事业部制的管理中占据着重要的地位。在管理中，注重绩效考核机制的作用，能够在一定程度上提高技术人员的积极性，并进一步提升企业的生产效率，为企业在市场中获得竞争优势提供有效的助力。考核中需要将技术创新的相关考核指标与效应转化结合起来，使技术人员能够真正的对企业的经营业绩提升起到促进作用。因此技术人员的绩效考核方案，需要根据其工作特性，进行有针对性的指标选取与方案设计，从而使绩效考核的激励作用落到实处，为企业事业部制的发展起到留住技术员工，发挥技术人员积极性、创造性的目的。
X 公司是一家以工业自动化领域产品生产为主要业务的大型工业自动化综合性高科技企业。其轧钢事业部则负责轧钢方面的技术服务工作，在保障技术开发及生产的基础上，与市场营销部配合共同保障业务目标的实现。轧钢事业部在技术方面主要负责公司低压交流传动系统、基础自动化系统、过程自动化系统工程项目的方案设计、技术研发与生产。从轧钢事业部的部门职能来看，技术性的工作在该部门的占据重要的比例，技术类员工也是该部门员工的主要构成。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究概况
关于绩效考核原则的研究：Aggarwal 认为，应该制定多种维度的绩效考核系统，把个人的绩效与集体的绩效科学结合，保证个人与集体绩效的一致性[1]。绩效的行为会因为领导者的主观意见干扰，所以绩效考核的进行可以在一定程度上提高员工的积极性。Bates 提出，一个企业中，人力资源管理的重点核心就是绩效考核系统，绩效考核规则需要按照人力资源管理理论进行确[2]。定学者 César Madureira 提到领导者的主观意见会干扰员工的绩效行为，所以绩效考核的进行可以在一定程度上提高员工的积极性[3]。绩效考核的核心是建立完善的绩效考核系统，在绩效考核系统中，主要分为考核主体的确定、指标的设定、考核结果的应用等多个层级。
关于绩效考核体系的研究：国外对绩效考核系统也进行了深入研究。学者 TaufiqR 提到把个人作为绩效考核的核心，并且提出绩效考核系统由绩效的计划以及反馈修正等组成。该学者还提到绩效考核作为具有周期性的工作系统，需要有明确的绩效目标，合乎目标的绩效标准等[4]。Diana L.Deadrick 也认为绩效管理的主体是个人，并且提出绩效管理系统由绩效评估的前中后阶段构成[5]。
关于绩效考核方法的研究：国外对于绩效考核的指标也进行了深入研究。Stefan提出绩效管理的基本要求就是绩效考核，因为有考核才能顺利进行管理。而绩效指标不断完善才能形成有效的绩效考核体系，如从简易的财务标准发展到具有科学性质的人力资源管理标准[6]。John 提出在绩效考核系统的发展过程中，绩效的发展逐渐偏向于把绩效以及薪酬等多个元素进行综合考虑[7]。Chebungwen 提出在绩效考核过程中最为重要的工具是平衡记分卡，这种平衡记分卡的形式是站在企业的战略角度出发，把导向作为考核指标的设置基础，从而提高企业战略管理的有效实施[8]。Mirahmadi S M R 提出在绩效考核过程中，SMART 模型可以让绩效考核变得更为完整，也就是通过绩效考核指标可具体、可衡量等五大要素让绩效考核体系变得更为科学有效[9]。Hvidman 提出在考核体系中，经济的增加值可以作为基本参照，从而能形成长期激励[10]。Dorien 提出绩效考核的基本方式是用作业成本的方式，恰当融入成本考核范围，通过对成本考核标准的不断完善，合理评价员工的绩效结果[11]。Amde提出的观点是具有综合性指标是绩效考核的基础，同时也是财务及非财务指标合理结合的体现[12]。
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第 2 章 绩效考核体系相关概念及相关理论
2.1 绩效考核体系相关概念
2.1.1 绩效的概念
目前为止，学者们对于绩效的定义都有各自的见解，这些见解直接反映了学者看待绩效的角度。在《韦氏词典》中，绩效（performance）的定义是：完成任务或者达到既定目标，并且具备了功能性以及效率性。在该定义中，体现了绩效的结果性，也就是绩效能反映最终的工作成果。在企业中，因为各岗位具有层级区别，因此绩效也就存在差异性。
国家财政部提出，企业绩效可分为经营成果和管理者收益。经营成果一般由企业的负债能力以及收益统计等得到体现。管理者的收益主要是为企业的管理者在经营管理过程中，对于企业本身的经营以及发展等作出成绩的奉献值[43]。
冯丽霞提出企业绩效可分为两类：其一，以行为作为方向的绩效；其二，以经营成果作为方向的绩效。前者与企业的发展目标紧密相连，衡量标准可以根据企业员工对于企业的奉献程度来定义的；后者是在一段时间内对于经营活动所产生的收益进行量化[44]。
由于本文主要是研究企业员工自身的绩效问题，因此，通过以上的分析可以得出绩效具体是指企业员工在进行劳动过程中体现出来与企业发展目标一致所产生的效益结果，并且这个结果是通过有效的业绩以及工作能力等方式来体现的。
一般情况下，企业根据每个人的绩效兑换工资，也就是说绩效和薪酬是企业对员工一种默认的承诺。绩效一般具备以下特征：①员工的行为产生的结果是客观存在的；②员工产生的劳动是能带来收益的；③这些收益的最终受益者是企业；④收益可以量化；⑤收益存在投入以及产出的直接关系。
图 3-1 轧钢事业部内部组织结构
2.2 绩效考核体系相关理论
2.2.1 目标管理
目标管理的概念：目标管理（MBO）的含义为目标执行环节，基于自身的管控和努力达成任务的现代化管理策略[49]。评估主体和被评估对象以公司战略目标为参考一同协商明确在阶段周期内企业设定的任务、职责以及目标，同时以此作为评价依据。目标管理法的优势表现在能够提高职员对企业的认同感以及自我管理意识，发挥出职员的主观能动性，进而提升工作效率，让职员具有主人翁意识努力实现工作的发展愿景。从客观角度而言，目标管理是指企业领导层确立公司的战略目标，同时根据不同机构和岗位的业务内容，制定职员的个体目标，职员只需要根据相关规则制度实现既定目标规定的任务，改进工作方式，提高自身的工作效率，进而提高职员的绩效水平。
目标管理的特征：
第一是员工参与管理，目标管理是公司内部所有职员进行共同管理的模式，各级管理协商确定企业的目标，并以此来明确各级部门目标和个体目标。
第二是以自我管理为中心，目标管理的核心在于重视个体特性，围绕自我管理展开。在目标管理之下，个体能够监督和评价自身，进而有针对性地调整工作状态，最后完成设定的目标。
第三是强调自我评价，目标管理的重点是自我对目标落实过程中存在的问题、错误以及成果展开自我分析，以频繁的自检自查，不断改进工作方式方法来提升整体绩效。
第四是重视成果，工作效果是开展目标管理的考核重点，根据职员真实的贡献情况客观地评价被评价个体，使信息能够反映出个体的真实情况。
图 2-2 目标管理实施过程图
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第 3 章 X 公司轧钢事业部技术人员绩效考核体系现状及存在问题.......................... 13
3.1 X 公司轧钢事业部概况 ............................... 13
3.1.1 X 公司轧钢事业部简介 ..................... 13
3.1.2 X 公司轧钢事业部组织结构 .......................... 14
第 4 章 X 公司轧钢事业部技术人员绩效考核体系的优化设计.................................. 29
4.1 绩效考核体系优化的思路与目标 ...................... 29
4.1.1 绩效考核体系优化的思路 ................................. 29
4.1.2 绩效考核体系优化的目标 .......................... 30
第 5 章 X 公司轧钢事业部技术人员绩效考核体系优化的保障.................................. 42
5.1 方案宣传保障 .................................... 42
5.2 人员配置保障 ................................. 42
第5章 X公司轧钢事业部技术人员绩效考核体系优化的保障
5.1 方案宣传保障
为了让员工充分了解 X 公司轧钢事业部绩效体系优化改进的部分，迅速适应新的绩效考核体系，轧钢事业部需要制定相应的方案宣传。如：采取绩效考核知识问答竞赛、员工代表座谈以及公司公告栏宣传等方式来促进员工对于绩效考核相关内容的理解。此外，为了争取到员工的支持，需要在宣传过程中及时采纳员工提出的建议，以此来促进绩效考核改进体系的全面实施。
绩效考核体系与员工的切身利益紧密相关，因此 X 公司轧钢事业部绩效考核体系优化之后，事业部技术人员的切身利益也会随之受到影响。在这个过程中，若处理不当，未能争取到员工的理解，一些短期利益受损的员工就会对此进行抵制，绩效考核工作就难以顺利展开。因此，进行充分的宣传，开凿通畅的沟通渠道，也是本次改进体系成功运行的重要保障之一。
只有通过有效的宣传沟通让员工打消了对绩效考核体系优化的顾虑，员工才能真正认同绩效考核体系改进的内容，从而配合绩效管理工作，提高个人工作绩效，并最终实现绩效考核体系优化目标。
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结论
本文以绩效考核相关理论作为指导，通过问卷调查等方式对 X 公司轧钢事业部技术人员原有的绩效考核体系进行了调查和诊断，分析得出了 X 公司轧钢事业部技术人员绩效考核体系存在的问题及其形成的原因，并以此为依据对 X 公司轧钢事业部技术人员的绩效考核体系进行了优化设计，得出了如下结论：
（1）科学的绩效考核体系应当与企业战略目标相结合，绩效考核体系制定的关键在于分解企业战略目标，让其交由员工承担，并体现在指标体系中。
（2）技术人员作为知识型人才，对其绩效考核体系进行设计时，应当考虑员工的工作特点，在绩效考核结果的应用方面，注意对员工的精神激励。同时，为了促进员工个人与事业部共同成长，应当在绩效考核执行过程中，保持良好的沟通与反馈。
（3）X 公司轧钢事业部的运作模式为项目组负责制，因此在进行技术人员考核指标的选择以及考核周期的确定时，必须建立在项目组、事业部绩效目标基础之上，并与日常人力资源管理有机结合。
（4）为了确保绩效考核的科学客观，对技术人员进行考核时不能只以业绩结果为导向，过于偏重业绩考核。而应纳入一些成长性的指标，关注技术人员工作能力和工作态度维度的考核。通过采用多种绩效考核指标，系统的对技术人员进行考核，这更能全面体现技术人员的价值。
（5）利用目前较为成熟的 KPI 技术，使事业部的目标和技术人员的绩效考核指标体系能够相结合，从而激励员工与企业一同成长。
（6）企业要根据自身实际情况和发展阶段，构建符合企业管理基础和企业文化的绩效考核体系，如此才能取得预期的绩效管理效果。此外，绩效考核体系构建之后，还需要在实践过程中不断修正完善。因此，本文关于 X 公司轧钢事业部技术人员的绩效考核体系的改进和完善，寄予在 X 公司轧钢事业部优化后的绩效考核体系的顺利实施，并且在过程中不断的修正，为 X 公司轧钢事业部之后的发展有所帮助。
参考文献（略）