第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1 研究背景
近年来我国的经济飞速地发展，金融市场也随之发生了巨变，利率市场化等政策实施以后，金融行业中同质化经营问题越来越突出，金融市场经营的同质化和金融市场的开放化导致银行竞争越来越激烈。中小城市商业银行在我国金融市场中所占的份量越来越重，通过改革等手段促使城商行健康发展是金融市场发展的很重要的部分，并最终通过城商行的发展推动企业的发展和社会经济不断的复苏。中小城市商业银行最大的支持来自当地财政部门，发展受区域限制而且资源十分有限，要想获得长期健康稳健的发展，在激烈的市金融市场竞争中争取到生存的机会，方方面面都要进行革新。中小城市商业银行最近几年普遍存在人员严重流失的现象，主要原因是中小商业银行普遍缺乏科学高效的绩效管理制度来减少优秀员工的流失，因此中小城市商业银行急需对自身管理制度进行优化和改进。提升银行的管理水平、完善银行的管理制度，成为近年来银行改革的重中之重。优化和完善银行基层柜员的绩效考核制度，成为城商行发展改革过程中的极其重要的内容[1]。
到目前为止，我国城商行绩效考核与管理的水平在逐渐提高，涵盖的领域也越来越广，而且内容更加地丰富，但是我国专门针对银行综合柜员的绩效考核制度还并不完善，对综合柜员的绩效管理与考核并没有达到理想的效果，因此对城商行前台综合柜员的绩效考核管理还需要优化和更深层次的研究分析。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
（1）绩效考核方法的相关研究。二十世纪五十年代管理学家彼得.德鲁克在世界范围内最先提出了“目标管理”理论[3]，经过不断发展与改革，发展成为成熟的“目标管理法”。目标管理法通过将整体战略目标通过一定的手段与方法，逐步与逐层进进分解与细化，并将分解后的目标具体为可量化的考核指标，员工通过对指标的完成最终达到企业目标的达成，与目标保持一致使员工工作更具有主观能动性。目标管理理论的核心是积极调动组织领导管理者与基层员工均参与到管理活动中。 二十世纪八十年代，埃文和爱德华提出的绩效考核方法—“360 度绩效考核法”是一种从上级、下属、同事、客户等各个角度全方位进行考核的方法。“360 度绩效考核法”要求对被考核者的领导、下属、同事、客户及本人等多个角度进行 360 度全方位评价，再通及时反馈给被考核者，使得被考核者可以及时回头审视自己并改变平时行为，从而取得进步，并提高绩效[4]。二十世纪九十年代以来，哈佛大学教授卡普兰和诺顿共同提出了“平衡计分卡”，平衡记分卡绩效考核方法分别将绩效考核标准划分为四个维度，即财务维度、运营维度、客户维度、学习与成长维度，并最终将四个维度结合到一起用于绩效考核[5]。戴维·帕门特提出了“关键绩效指标法”并对其进行了全面的描述和讲解，其中“关键”的含义是考核期内，企业在组织目标方面最主要的且最急需解决的问题[6]。
（2）商业银行绩效考核管理的相关研究。专门针对商业银行的绩效考核的相关研究并不像对企业相关研究那相很早出现并已发展相对成熟起来，21 世纪以后，费利克利将银行绩效考核的流程分解为：人才招聘、岗位培训、薪酬考核及升迁选拔等内容。培训以业务培训为主，经过业务培训，员工提高自身的业务水平与技能；薪酬考核目的是通过按劳分配与按能分配的结合运用来吸引和留住人才，激发员工能动性与积极性，为银行创造更大的财富。Baird（1995）指出除了财务指标外，存在对银行绩效考核比较重要的一些因素，例如某些机构组织。Willam(1995)提出了 10P 评估法，是专门针对银行的证估法，他强调了非财务指标的重要性，只有把财务指标和非财务指标相结合，才能更好地通过绩效考核激发员工工作的积极性[7]。
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第二章 相关理论基础
2.1 绩效考核的含义与特征
2.1.1 绩效
“绩效”，来源于管理学，学科定义为：考核周期内，考核人员对组织中被考核个人或群体的工作行为和工作结果进行特定手段的统计并最终进行描述和获得考量结果，同时将考核结果反馈给被考核对象，并通过相应手段促使其进行完善和改进 。是在一定的环境中，特定群体或个人对任务的完成程度和取得的成绩，并衡量与反馈对总体目标的达成效率。基本含义可以通过字面分解而得：“绩”指成绩，即员工完成的成果；“效”指效率，即员工完成相关工作的效率；“绩效”即员工完成工作的成果和效率。国内学者和国外学者对绩效分别有很多不同角度的理解。部分学者认为绩效是员工的工作对企业最终目标的贡献度，但是也有学者认为绩效不光要关注员工工作结果同时还要关注员工工作过程中的行为；对于企业与组织而言，很多学者达成共识，即绩效管应该得到企业的重视，越来越成为人力资源管理过程的重点工作，可用通过设置量化的考核指标来考核员工的工作对总体战略目标实现的贡献度[16]。
2.1.2 绩效考核
绩效考核是全面地对员工工作进行综合评价的过程。绩效考核是考核者对员工工作业绩执行情况进行考核的过程化的管理机制。绩效考核过程就是考核者通过合理且科学的考核方法考核员工的业绩指标及履职情况，并参照相应考核结果作为员工升职和调岗的依据。被考核者通过反馈得到的考核结果发现交纠正自身存在问题，使工作效率和综合能力得到提升[17]。
绩效考核的目的是将企业的发展目标与员工的发展结合起来，促进员工为了企业的目标而努力，从而使企业与个人的发展步调一致。绩效考核不是传统意义上的对绩效工资进行简单分配，它被赋予了更多的内容。为了提升绩效，企业必须对绩效考核发现的所有问题逐步进行整改，并最终达到企业得到发展、员工得到提升的目的[18]。
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2.2 绩效考核方法
2.2.1 目标管理评价法
目标管理(Management by Objectives MBO)理论是管理学家彼得·德鲁克研究并提出的，德鲁克先生在他《管理的实践》一书中，提出了目标管理这一理论成果。他指出日常工作中，企业目标指导并决定企业经营生产活动[22]。将企业战略目标，层层分解，分解为小的指标，并最终落实到基层员工身上。为了增加员工的归属感和责任感，提倡所有员工参与到企业目标的制定过程中。目标制定好以后，需要对目标进行落实，并转化为绩效考核的参照指标，通过考核评价使员工最终得到物质上的满足和自我实现，进员工不断改进工作效率，追求更完美工作效果，从而推进企业实现目标，使得企业管理者也可以避免耗费大量人力物力在监督工作上[23]。
2.2.2 关键绩效指标(KPI 考核)
关键绩效指标法由戴维·帕门特研究并提出，企业结合自身战略目标并逐层进行分解，并从分解后的目标中进行提取，寻找出可以促使企业目标最终得以实现的关键核心动力要素，对这些量化的动力要素评价指标，即关键绩效指标[24]。关键绩效指标即对企业战略目标实现的起到决定性作用主要因素进行计量。企业关键绩效指标按照对象不同一般被分为三类:企业的整体关键指标，即总体级指标，是对企业总体战略目标的实施进行考核评价;中层管理部门的关键绩效指标，即部门级指标，用来考核评价部门工作对企业战略目标贡献度；业务执行级别关键绩效指标，即员工级指标，考核评价基层各职位员工的职责履行情况[25]。企业战略目标的纵向分解是关键绩效指标体系建立的基础，经纵向分解，战略目标被层层分解为部门级别、员工级别的目标和职责，并建立相应的指标体系，从而能够确保部门、员工的绩效目标与总体战略目标步调，进而使得企业战略目标与部门绩效目标、员工个人发展目标保持一致[26]。
图 3.1 柜员年龄分布图
第三章 XT 城市商业银行柜员绩效考核现状分析.......................13
3.1XT 城市商业银行及柜员概况...................................13
3.1.1 银行概况.....................................13
3.1.2 柜员基本情况................................14
第四章 XT 城市商业银行柜面人员绩效考核优化设计..........................31
4.1 柜面人员绩效考核优化的原则和思路.............................31
4.1.1 柜面人员绩效考核优化的原则.................................31
4.1.2 柜面人员绩效考核优化的思路...................................31
第五章 XT 城市商业银行柜面人员绩效考核优化的保障措施.....................41
5.1 优化绩效考核氛围 ............................................41
5.1.1 增强领导层的重视与支持..................................41
5.1.2 提升绩效考核管理层的绩效考核管理水平........................41
第五章 XT 城市商业银行柜面人员绩效考核优化的保障措施
5.1 优化绩效考核氛围
5.1.1 增强领导层的重视与支持
银行领导者的重视和支持是保障银行重大决策顺利实施的重要因素，任何一种重大决策的落地如果没有管理层的支持和大力推进，都不可能得到彻底有效的执行。只有得到了管理层的全力支持，优化后的绩效考核方案才可能得以实施，才能保障考核者及被考核者的执行进度和执行质量。作为银行领导层，从心底对绩效考核进行重视并大力支持绩效考核的发展和优化，积极推动绩效考核优化的实施，绩效考核的实施才能得到保障，企业也才有可能通过绩效考核的优化完善企业管理制度，推动企业实现战略目标。
5.1.2 提升绩效考核管理层的绩效考核管理水平
绩效考核管理层是绩效考核工作具体实施与推进的主要力量，绩效考核管理层的管理水平和能力决定了银行整体绩效管理水平的高低。拥有相应的绩绩管理能力可以顺利推动绩效考核工作的发展，定期为绩效考核管理层展开绩效考核管理的相关培训，可以立竿见影地提高管理层绩效考核管理水平与能力。培训的内容包括但不限于：学习先进绩效考核案例、员工行为激励理论、绩效考核相关办法、领导力养成等等，这些培训内容能够帮助绩效考核管理层在员工绩效管理过程中做出更正确且有效的决策，更准确有效地观察、储存、记录以及运用绩效考核相关信息并最大程度上控制考核中的误差，促使其绩效考核管理水平持续提高。除了提升管理者绩效考核工作的专业知识和技能，还应该注重提升其素质修养。好的管理者不仅可以凝聚组织目标，还可以很好地调动员工工作积极性服务热情，带领员工一起朝着组织目标的方向努力。
图 3.2 柜员任职时间分面图
第六章 结论与展望
6.1 结论
本文以 XT 城市商业银行为例，结合绩效考核理论，对 XT 城市商业银行柜员这一特定群体的绩效考核管理进行调查研究，引入平衡计分卡，有效地改进和优化了 XT商业银行柜员绩效考核，同时对其他中小城市商业银行具有一定参考意义。在此过程中得出如下结论：
（1）目前我国大多数中小城市商业银行没有专门针对柜员的绩效考核管理制度，且对柜员的绩效考核的管理简单粗放。多数城商行对柜员的考核只对业务量、业务差错率等业务指标进行考核或以存款产品等营销指标为主进行考核，无论是哪种方式都没能与银行的战略目标紧密结合。城市商业银行当前绩效考核方法已经不能适应其自身发展需求。城市商业银行应结合自身战略目标，制定出更加科学、合理的绩效考核方法。
（2）通过对 XT 城市商业银行的柜员绩效考核进行调查分析，结合并参考国际和国内先进的绩效考核理论和案例，对其当前存在问题归纳总结的基础上引入平衡计分卡、关键绩效指标（KPI）、360 度考核，对 XT 城市商业银行柜台员工绩效考核方法进行优化，对其考核指标、考核流程等进行优化，有效改进了 XT 城市商业银行柜台员工绩效考核现状。
（3）为了确保优化后的绩效考核方案能够长期有效运行，补充了绩效考核优化的保障措施，包括优化绩效考核氛围、优化绩效考核的组织和领导、完善绩效考核信息化建设、健全绩效考核监督机制、培训支撑等。
参考文献（略）