1.绪论
1.1 研究背景及意义
现代的公司企业十分重视绩效管理，因为它是人力资源管理体系的中心，从积极影响来说，它可以在促进公司职工的绩效的提高的同时，提高整个公司的绩效，并且有利于实现公司的运营目标；从不利的角度来说，一旦不能建立完善的绩效管理体系，只看重形式，而不注重效果，那么绩效管理就会起反作用，不仅伤害了公司员工，降低了他们的工作效率，而且会加大管控难度，产生许多不良影响，尤其是不利于公司先进文化的建设，进而阻碍了公司的发展和进步。基于以上分析，要想促进国内企业管理的改善和进步，加快引进外国公司的经营管理理论和借鉴国内公司先进的经验是非常有必要的，其中最重要的部分内容就是关于绩效管理的理论，这样可以促进国内企业管理理念的更新和创新。企业形成一套良好的绩效管理体系，不仅意味着管理能力的提高，也有很大的实践意义和极大的经济效益。
中路能源有限公司是 2011 年成立的合资公司，股东双方为四川成渝高速股份有限公司占比 51%，中国石油四川销售分公司占比 49%。股东双方均为上市公司，公司主要经营的是高速路服务区加油站。公司成立之初，公司机关人员由股东双方选派的人员组成，一线加油站员工为中石油方划转。
本文以个案探讨的方式，细致分析了中路能源有限公司在建设绩效管理体系和实际实施等方面可能面对的困难，通过对中路能源有限公司绩效管理情况进行具体的探讨，指出了其绩效管理的漏洞，并且提供了进行改善的方法。根据这些研究，本文构建了更加完善的绩效考核管理体系，而且研究和评估了该绩效考核的实行结果。在此基础上，对部分个案进行探讨，并向中路能源公司提出了一些意见及解决办法，以便公司面对将来可能会出现的难题和困境。对合资公司来说，当他们的管理出现了相似问题时，可以参考此文提及的应对措施，期望可以推动合资公司绩效管理的完善。
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1.2 国内外研究现状
1.2.1 国外研究现状
罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿在 1992 年，把平衡计分法相关文章发表在《哈佛商业评论》上，主要围绕良好绩效测评主体展开。这篇论文具有划时代的意义，成为平衡计分卡走向辉煌发展的开辟者，对平衡计分卡模型的设计，极具开创性，指标考核体系的设计从财务与客户等方面展开，对绩效考核中平衡计分卡发挥出的作用和意义进行了阐述，针对平衡计分卡指标考核体系， 指出其科学性与有效性要超出传统指标考核体系。两位开拓者在 1992 年到 1996 年期间，相关平衡积分卡的文章发表在《哈佛商业评论》上两篇，一篇关于其实际应用的，一篇关于在战略管理体系中平衡计分卡所发挥出的作用的。层层递进和深入是这三篇论文的主要特征，逐步从单纯应用平衡计分卡状态向在企业战略管理和战略绩效管理应用绩效考核进行过渡。
自 1996 年到现在，卡普兰和诺顿关于平衡计分卡著作合著了五本。以衡量业绩工具的平衡计分卡向战略执行工具进行转变，是《平衡计分卡——化战略为行动》一书主要论述内容，《战略中心型组织——平衡计分卡致胜方略》的主要内容是战略中心型组织五项原则的建立， 具体就是将战略操作条款进行转换，借助高层领导的力量对变革进行推动。突破性成果就是战略地图与平衡计分卡以及战略核心组织功效的总和，这是《战略地图—化无形资产为有形成果》的主要内容， 同时指出创造价值过程就是内部流程层面的实质内涵，对于组织而言，学习成长层面属于无形资产。而《组织协同一一运用平衡计分卡创造企业合力》，对“企业价值”进行创造的问题进行集中阐述。2008 年 7 月，卡普兰和诺顿把《平衡计分卡战略实践》推出，这是两人合作最新力作， 主要是探讨企业对有效闭环管理体系的构建与运行，具体涵盖了制定战略、运营执行、监控战略、检验修正战略方面， 并对两位在管理领域中其他创见，进行了整合，具体体现在开发战略等等方面。 其间，在国际期刊上，两位教授把相关平衡计分卡的文章发表了数篇。
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2.相关概念和理论基础
2.1 绩效管理的概念、对象与范围
2.1.1 绩效管理的概念、对象
从管理学的视角出发，绩效是立足于组织目标，所形成的组织所期望利益的产出，具体涵盖了组织、团队和个体绩效三个层次；从经济学的角度讲：它与酬劳都表示公司和职员间的一种对等和交换的承诺纽带。对于一个员工来说他的承诺就是给公司体高绩效，而对于公司来说他的承诺就是保证员工劳有所获。从社会学视角来说，绩效代表的是社会成员需要承担的责任。 关于绩效，国内外研究所给出的解释也是不同的。
2.1.2 绩效管理的范围
其范围具体包含以下几个方面：
（1）对公司成员平日工作状况，依据职业适用能力进行综合评价。
（2）通过员工的考核评价的评价，旨在对他们实行适当高效的鼓励，有助于催化企业实现宏伟的既定目标。
（3）完整的指标体系是绩效管理的基础，在企业的人力资源管理中，发挥关键性作用的，就是具有良好运营的绩效管理指标。建立完整和科学的指标体系，通过良好的运营，而发挥对人力资源管理的作用。绩效管理对考核评价方式的选用具有科学性，对合资企业绩效管理来讲，重点是通过绩效和经营管理模式，而最终完成战略发展目标。
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2.2 绩效管理的职能
企业绩效管理的日常管理职责主要包括四部分即绩效的组织和计划以及它的评价和控制。
（1） 绩效计划职能。
它的主要职能就是商议绩效目标，通过所有人共同商议的形式达成相同的看法，安排和部署实现目标的一项基本活动。也就是拿定解决“需要做什么、如何去做、能够做出什么样的结果、要筹备些什么东西”等问题的方案。此项职能的顺利进行意义重大 ，一方面它能够让曾参与者清楚明白的认识到绩效目标，另一方面使得既定的目标的落实更加容易。 这不仅完成了职员本身的绩效目标，而且辅助实现公司的宏伟目标，优化其资源配置。
（2） 绩效组织职能
它的职能也就是延续计划职能，为计划的实行进行的前期准备，在执行它的职能时需要根据已定的绩效目标，动员目前企业的全部人力、物力和财力资源落实其计划的一个活动。它的首要任务时搜集、整理、优化企业上下的资源，让他们在绩效管理时起到最大的作用。在执行该职能时需得到企业决策层的赞同。迅速、无误的职能实践，一方面可以迅速地建立目标的状况，另一方面有利于保障员工各司其职和企业各方面关系的合理联系以及把握职工工作时间和空间。
（3） 绩效控制职能
绩效控制职能简单来说是指公司通过考核评价的方式对企业各级管理者和员工的经济目标和经济行为进行规范。它重点是对目标的控制而非过程，管理目标实现了企业的战略目标自然就能达成。 绩效考评系统主要包含对考评指标和考评程序的制定、确定考评方法、研究考评结果和修正偏差与奖励措施等重要环节。
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3.中路能源公司绩效管理现状及存在的问题 ......................... 11
3.1 中路能源公司简介 ............................ 11
3.2 中路能源公司人力资源现状 .................. 11
4.中路能源公司绩效管理体系设计 ................. 19
4.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路、目标、原则 ................ 19
4.1.1 中路能源公司绩效管理体系的设计思路 ...................... 19
4.1.2 中路能源公司员工绩效管理方案优化的目标........... 20
5.绩效管理体系的保障措施 .................... 31
5.1 新绩效管理体系的保障措施 ................ 31
5.1.1 组织保障 ............... 31
5.1.2 建立柔性的组织机构 .......... 31
5.绩效管理体系的保障措施
5.1 新绩效管理体系的保障措施
5.1.1 组织保障
在一个企业中，各项工作的顺利开展，都离不开强有力的组织保障，绩效考核工作也不例外。所以，中路能源公司在设计绩效考核体系时，一定要适时完善组织建设。首先，要根据绩效考核的需要构建合适的组织结构，这是公司发展的重要前提，要立足于公司现阶段发展过程中拥有的各项资源、战略目标、管理情况等，不断完善组织结构，为公司发展保驾护航。当组织结构完善以后，不仅会有效促进绩效考核计划的贯彻执行，也能对其他各项工作的顺利开展提供辅助，以此来实现组织目标，以个人绩效的提升来换取企业发展。其次，建立并健全委员会，划分职责分工。
5.1.2 建立柔性的组织机构
当前，各个企业都置身于百舸争流的竞争当中，市场变化环境瞬息万变，如果企业不具备良好的适应与调整能力，在内外部环境变化面前就会显得无所适从。所以，一个组织是否具备较强的灵活性与适应性，将直接影响到其发展与壮大。因此，要增强组织机构的柔性度，精简管理层级，增强各部门间的协调与沟通，能共同应对内外部环境变化。对于中路能源公司来说，柔性组织可以提升绩效考核工作的实效性，特别是在绩效沟通、反馈环节，更能彰显出独特的魅力，能为组织绩效的提高提供动力。
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6.结论
6.1 主要结论
参考文献（略）