第一章 绪论
1.1 研究背景
近年来一些商业道德丑闻、管理层渎职的事件不断出现，例如三鹿奶粉、华尔街庞氏骗局等，这种消极现象不仅严重影响企业的形象和品牌认知度，降低了信誉度，更使得企业的领导层产生了信任危机。因此，领导者的职业品行问题逐渐引起了广泛的关注。在瞬息万变的经济环境下，组织的存在不仅仅要依赖领导者的个人魅力和行事风格，更需要领导者能从道德品行的角度去引导组织，重视商业道德。真实型领导因其目标明确、忠于个人价值观、真实责任导向等特点受到了重视，学术界对真实型领导的深入研究也更为迫切。
随着中国经济进入新常态，速度变化、结构优化、动力转化的发展趋势促使着新的技术、产品和管理理念不断的推陈出新。企业想要在复杂的经济结构中立足，创新势在必行。企业创新绩效实现的根源则主要来自于员工个体的创新。员工的潜力是无穷的，如果引导得当，员工不仅能够为企业贡献自己的劳动力，更能够对企业的创新提供巨大的助力。员工个体的创造力是企业决策力的重要来源，也是人力资本的重要因素之一，因此这种低成本的且有效的创新来源也应该受到重视。
研究发现，领导力和领导行为都会在一定程度上影响员工的创造力，但领导行为一般不会直接作用于员工的表现，而是通过某种中介变量的传导才能对员工有一定的影响，比如真实型领导者自信乐观，有积极发展自身及下属的意愿，因此他们可以通过自身的特质、行为来影响下属和团队，激发下属的自我认知和自主调节行为，最终通过影响员工的内在动机来提高创新绩效。
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1.2 国内外研究现状
近年来，国内外学术界对于真实型领导与员工创新绩效的关系问题都已经有了一定的研究和论述，本文为了能够掌握正确的研究方向，分析设计出合理的模型，对国内外的相关文献进行了收集和阅读整理。
1.2.1 国外研究现状
对于真实型领导与员工创新绩效的关系问题，国外学者主要从真实型领导如何通过中介变量影响下属及具体作用机制等方面进行研究。
（1）关于真实型领导作用机制的研究
在以往的研究中，对于真实型领导对下属的影响机制一般可以用以下几种情形来描述，例如真实型领导通过正面榜样示范作用，或者是组织内部氛围营造来进行情绪感染，或者直接影响员工的认同感或是自主认知感，与员工间建立有利的领导成员角色交换关系。其中，二者关系的研究视角一般可以分为积极组织行为学视角、社会交换视角、社会认定视角和社会学习视角。
1）积极组织行为学视角
积极组织行为学是解释真实型领导为何能发挥作用的最重要的框架[
1]。真实型
领导对于结果变量的影响一般是通过积极组织行为学的相关概念来进行传导。比如真实型领导通过影响个体的自我效能感、积极心理资本、个人情绪智力，或者团队心智模型、团队协力等来影响其结果变量[2,3]。
Leroy，Palanski（2012）[5]研究表明，真实型领导者的自信、真实程度有利于其下属优势的开发和思维的拓展，从而创造积极的组织氛围，提高凝聚力。
Spencer（2012）[6]研究指出真实型领导能够减少组织内部以强欺弱的霸凌行为出现的可能性，进而能够提高员工的工作满意度，减少人员流动率。
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第二章 相关概念与理论概述
2.1 真实型领导概述
2.1.1 真实型领导的概念
“真实性”一词最早源于古希腊哲学中了解自身，忠于自我的思想，指个体不会因其所处的环境不同而改变，是对个体诚实和道德状态的肯定。Kernis（ 2003）[33]指出，真实性包含 4 个成分：①自我认知；②无偏见或平衡加工；③真实行为；④关系透明。真实性是一般指个体层次上，本人经历过的某些真实事件或者个体实时所拥有的真实性的想法。“真实”取决于下属对领导者的认同程度、价值观的重合程度，真实性不是个体固有的一种特性，而是经过后期培养逐渐养成的某种特质。
真实型领导这一概念最先由谁提出，学术界尚未达成统一意见。George（2003）[35]最早提出了明确的定义，真实型领导目标明确、高度自律、他们能够在挑战中坚持自我原则，与他人建立长久透明的关系。在其后，真实型领导便逐渐发展起来，特别是近年来频现管理者渎职现象。经过近年的发展，真实型领导有着深厚的伦理学、管理学、心理学、社会学和组织行为学的基础[19]，由于涉及范围较广且文化情境不同，学术界至今没有统一的概念，并将其定义分为两类[35]，特质/行为观和过程观。
（1）过程观
过程观是指从作用的过程和情境角度对真实型领导进行定义。
Lut hans 和 Avo lio（ 2003）[36]以过程观的视角给出了真实型领导的定义，他们认为真实型领导是指，领导者能够把自身的积极心理能力和心理资本与组织某一时刻的发展情况进行高度的融合，从而激发领导者和下属的自我意识，使得双方能够在不断的沟通交流中积极地完善自我、提升自我的过程。
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2.2 员工创新绩效概述
2.2.1 员工创新绩效的概念
熊彼得提出的创新的五种情况，不管是采用新产品、寻找新的解决方法，还是开辟新市场或原材料供应来源、建立新组织形式，总的来说都是要将新的组合融合到现有的生产要素和生产条件中去，这就要求领导者本身具有远见卓识和战略意识，企业的员工拥有高水平的创新精神作为基础。而员工创新早在二十世纪八十年代就受到了学者们的广泛关注，员工创新不仅可以提高员工个人工作中解决问题的效率，提供晋升的可能性；还可能为企业带来新的市场竞争优势。对于员工创新的研究主要有员工创造力和员工创新绩效，其中员工创造力的研究较为丰富，对于创新绩效的研究主要集中在组织层面，个体层面的研究较少，也缺乏统一的定义。
许多研究经常将创新绩效、创造力和创新行为混为一谈，但是创新绩效、创造力和创新行为三者之间既存在着必然的联系，又有一定的区别[44]。创造力仅仅是一种创新产生的必要条件，有了创造力，才能在个体愿意，组织支持的情况下转化为创新行为和创新成果。而创新绩效注重的则是创新行为的过程和创新结果的产出。创新绩效，既可以被狭义地理解为创新成果，利用企业创新成果的效益与成本比进行衡量；也可以广义地认为创新绩效包含了整个创新的全过程，包括创新行为和最终生产力的提升程度[42]。
Scott 和 Bruce（1994）[41]认为，当员工在工作中遇到难题后，会开始思考，寻求对问题的理解，在此过程中，逐渐产生新思想，新行为和新解决问题的方法。Amaible（1996）[32]认为，员工创新绩效是在个体层面上产生的，新颖的、同时又切合实际可行的想法，他对员工创新绩效理解是站在结果角度上，在实际工作中表现为有价值的产品、过程、方法等客观结果。Janssen（2005）[43]将创新绩效定义为：为了提升个体或者企业的整体绩效，员工个体或组织团队在工作中对于新思想的提出、开发利用，这一过程包括新思想的产生、组织支持、修正和实践。
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第三章 研究设计 ....................... 22
3.1 研究假设的提出 ..................... 22
3.1.1 真实型领导与员工创新绩效的关系 ....................... 22
3.1.2 真实型领导与员工内在动机的关系 ....................... 22
第四章 数据分析 .................. 27
4.1 描述性数据统计分析 ................ 27
4.2 问卷的信效度分析 ................. 27
第五章 总结与展望 .................. 40
5.1 本文主要工作 .................... 40
5.2 研究不足 .................... 40
第四章 数据分析
4.1 描述性数据统计分析
根据回收问卷统计得，问卷调查的被测试者中男女性分别占 54.2%和 45.8%；在年龄方面，被试者明显趋于年轻化，30 岁以下占 84.4%，30—40 岁占 11.3%，40 岁及以上占 4.3%；被试者学历为大专及以下的占 14.6%，大学本科占 60.8%，硕士及以上占 24.6%；大约 49.1%的被试者来自于国有企业，34.9%来自民营企业，16%来自于外商或中外合资企业；具体分析数据见表 4.1。
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第五章 总结与展望
5.1 本文主要工作
本文在梳理了真实型领导、员工创新绩效、个体传统性-现代以及性员工内在动机的相关文献的基础上，探究了新型领导方式真实型领导对员工创新绩效的作用机制并提出相应假设。引入了员工内在动机作为中介变量，探索真实型领导是如何通过作用于员工的内在动机进而影响员工创新绩效；引入个体传统性-现代性作为调节变量，探究个体传统性-现代性的程度不同在员工内在动机与员工创新绩效之间的调节作用。
本文通过问卷调查和数据分析，证实了以下假设：（1）真实型领导对员工创新绩效有显著正向作用；（2）真实型领导对员工内在动机有显著正向作用；（3）员工内在动机对员工创新绩效有显著正向作用；（4）员工内在动机在真实型领导与员工创新绩效之间起中介作用；（5）员工个体传统性-现代性在员工内在动机与员工创新绩效之间起到调节作用。
针对以上研究结论，本文在企业视角和领导视角提出了以下管理建议：（1）发挥领导的真实性作用；（2）发掘和激励员工的内在动机；（3）根据员工个体传统性-现代性水平的不同，有针对性的开发和挖掘下属的创新潜能。
参考文献（略）