1 绪论
1.1 选题背景
移动互联网时代的到来，伴随全球一体化进程的加速、购物的便捷性、科技的突飞猛进，导致产品更新换代的周期大大缩短，企业之间的竞争也更加激烈。如何将人力资源管理的作用有效发挥，提升人力资源管理的效能，将是企业充分发挥人的主观能动性、创造更多的价值的最根本的动力。然而我国目前的人力资源管理工作在企业中还是存在着这样或者那样的问题，需要企业管理者加强关注。这些问题主要变现在以下几个方面：
中国现正处在经济变革发展期，企业的快速发展需要提高核心竞争力，而核心竞争力的增加取决于对人力资源的管理。在当今，技术的发展日新月异，企业的发展壮大靠的也恰恰是技术的领先和发展，对技术的及时掌握离不开培训。目前我国大部分企业都设有培训机构，而且大多数企业对培训的认识还停留在表面上，培训的及时性和重视程度远远达不到企业发展的需要，再加上培训给企业带来成本、时间、效率上的压力，会让企业对培训的要求和实际流于形式、培训受众面小、培训的核心技能不突出等问题出现，普通的员工或刚进企业的应届毕业生们一般没有机会进行系统的专业知识、新技术的培训。企业发展战略、愿景、目标往往由高层管理者而定，基层员工很难系统和及时了解和认识企业的战略和发展方向。
企业的发展和员工的收入和成长，理论上应该是正相关。但目前存在的现状是企业的效益的提高却不能带来员工收入和利益的增加。在利益链的分配上没有做到等同化。收入分配的不均衡造成了员工的积极性不高，对于工作的积极性和主动性不够，更谈不上员工主人翁的意识和态度，从这一点上来讲，企业的发展和员工的收入，没有贯彻达到价值创造者分享价值的理念。
我国的传统企业，尤其是国有企业，受国有企业老文化的影响，企业的定薪机制还遵从着老思路、老模式。员工在企业中干的时间久、就会享受高待遇，相反刚毕业的，有技能、有能力、有想法、有改革创新意识的年轻人在企业中得不到应有的报酬和认可。这样就造成了新员工对企业没有组织归属感，久而久之要么离开公司，要么在公司中混日子，不能对组织的发展起到促进作用。
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1.2 研究意
当今社会，选才、育才、用才、留才、展才成为当下流行的人力资源管理的“五才管理核心”。整个绩效管理与五才是相关的，绩效管理做的不好，人力资源就做不好，战略就完不成。绩效管理、人力资源管理与战略层层相关、层层递进，又环环相扣。如何做到“五才”的有效管理和使用是组织的管理者和人力资源管理专家思考和探索的重要课题，目前我国部分企业的管理者和人力资源管理专家对此问题的认知度还不高，对先进的人力资源管理理念相对应用较少，人力资源管理工作仅仅停留在表面上和口号上，人力资源管理的理念和人才观还没有形成。客户为根，客户就是上帝的理念在企业分别体现为客户层和员工层两个层面，客户是企业的外部客户，员工是企业的内部客户，客户和员工都是企业利润的创造者，没有满意的客户就没用企业的发展壮大。对企业满意度的高低决定着员工为企业创造多少价值，也决定着员工的敬业度和稳定性。
本文选择以 SDA 公司营销人员的绩效考核现状为研究对象，通过对目前营销人员绩效考核的绩效现状，及实施过程中的问题，并通过对现行绩效考核工具的梳理和优化，设计出了绩效考核体系优化方案。
本文对于 SDA 公司营销人员绩效考核体系的研究，具有以下深远和现实的意义：
a.有利于 SDA 公司战略的落地
公司战略的落地通常是通过绩效管理来实现和实施，首先把企业的总的战略目标分解细化成为企业的阶段性绩效管理目标，然后再分解细化到团队和个人，使得个人目标是在团队目标的基础上设立、团队目标又是在组织的绩效管理目标上设立，由此达到了个人、团队和组织目标与方向的一致性。当他们三个的绩效目标都各自实现的时候，也就推动了公司整体战略目标的实现。也就是说，组织和个人绩效目标的制定、绩效考核管理办法的实施、绩效管理过程的反馈和控制，绩效结果的最终应用这一整套环节都是公司战略目标实现的有效支撑过程和手段。
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2 理论综述
2.1 绩效管理的概念
2.1.1 绩效管理的层次
绩效，狭义的来说是指个人的胜任力，是指组织期望员工能够达到什么样的结果，通俗来说，绩效是组织为了实现自身的目标而进行的管理和输出；广义的来说，绩效包括了个人绩效和组织绩效两个层面的内容。组织的目标分解细化成为组织内部每个人的目标，
但是需要注意的是，即使每个人的个人目标全部都实现了，组织的整体目标也未必会全部实现。
顾名思义，绩效是业绩与效率的有机组合。业绩通常能够体现出组织的利润或者个人的成绩，对于组织或者个人来说，要达成既定的业绩首先要有两个方面的管理：目标管理(MBO)和职责要求管理。目标管理能够让组织或者个人明确自己需要做什么事情、达到什么标准、达成标准之后会得到什么样的奖励（通常会是奖金、晋升、表扬、表彰等形式）、未达成会有什么样的惩罚（通常会有扣款、降职、轮岗、辞退、批评、公示等形式），让组织或者个人有所期待有所畏惧，更有动力去做企业希望达到的目标；职责要求管理员工日常的工作要求，通常是除了业绩指标之外的比如开发市场、老客户关系维护、竞品市场份额切割、市场现状的分析报告或者活动方案等等职责范围内的行为规范。以上的两个方面的管理直接可以体现到工资上，是一个人业绩的最直接的体现。效率是员工工作的时间利用率、结果达成效果、投入产出比等，体现的是一种行为、一种工作胜任能力、也体现着企业对于员工素质、行为等方面的成熟性的要求。效率可以从两个方面进行理解：纪律和品行。纪律指的是员工对于企业的规章制度、行为规范等要求的遵守程度，变现符合企业行为规范的会受到表扬和表彰；品行指员工个人的道德、职业操守等内在的东西，“有才有德最好、其次是有德无才、最次是有才无德”。由此衍生出了绩效管理的概念。
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2.2 绩效考核的方法和目的
绩效考核是企业实现组织绩效管理的工具和手段，绩效考核管理者按照绩效考核的标准和组织的目标，采用一定的形式和手段，对员工的工作和表现进行评价打分，将最终的分数关联奖惩同时反馈给员工的一个系统的过程。
2.2.1 绩效考核的方法
绩效考核是绩效管理的重要工具和手段，也是必不可少的一个环节，考核的指标和评价标准不明确将会直接导致绩效管理没有方向性和目的性，更不会有作用和效果，整个流程会变得浪费人力、财力、物力又没有实际意义。一套好的行之有效的绩效考核的办法通常有以下几种：
a.等级考核法
等级考核法，就是我们早些时候使用最广泛、应用起来也最简单的“等级鉴定法”，评价者在对于要评价的业绩进行标准制定后，列出几个相应的程度用来给被评价者打分。根据对被评价者的工作进行分析，将被评价者的工作内容分为相互独立的几部分，用准确可以区分的语言描述相应部分需要达到的工作标准。再将每一个工作标准分为几个等级，通常是"优、良、合格、不合格"等，评价人根据被评价人平时的业绩和工作表现，对每个部分进行评估和打分，最后各个部分的分数相加得到的总成绩就是这个员工的等级考评成绩。
b.目标管理考核法
目标管理法（MBO）是在 1954 年的时候由美国管理学大师彼得德鲁克率先提出的，是指按照既定的指标或评价标准来衡量员工工作完成的情况，然后再根据所评价的结果给予一定的奖励或者处罚。这种绩效考核管理办法能够将绩效考核与薪酬奖励、员工晋升想挂钩，让员工的个人目标明确、员工行为可衡量和可控制，所以得到了很多企业管理者的好评。重视和利用员工对组织的贡献，要求企业组织者根据实际情况，制定出一段时期内企业所要实现的目标，并将企业的目标细化到部门与员工，最终实现将组织目标落实到每一位成员身上。
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3 SDA 公司绩效考核现状调查分析 ........................ 19
3.1 SDA 公司概况 ....................... 19
3.2 SDA 公司人员结构 .................... 20
4 SDA 公司营销人员绩效考核改进研究 .............. 35
4.1 SDA 公司选择 OKR 管理工具的原因 ........... 35
4.2 SDA 公司营销人员绩效考核改进方案实施 ............ 37
5 SDA 公司营销人员绩效考核体系优化研究保障措施 ........................ 48
5.1 OKR 实施中可能遇到的问题 ......................... 48
5.2 实施中可能出现问题的应对之策 ...................... 48
5 SDA 公司营销人员绩效考核体系优化研究保障措施
5.1 OKR 实施中可能遇到的问题
OKR 在实施运行过程中，上至高层管理下至部省区总经理特别担心的是 OKR 工具会流于形式的问题，本文认为 OKR 落地执行的过程中会有以下几个方面的问题：
（1）组织层面，公司上下不能一心。OKR 落地若认为单纯的战略绩效部或者人力资源部的职责，整个过程实施起来就非常困难。中高层管理者培训过程中积极态度支持和推进力度是否足够支撑考核工作的推进，还是培训结束后又会到以前的认知和工作过程中，
对 OKR 落地将是非常大的挑战。
（2）员工的积极性不能完全被调动起来。OKR 的运行大约需要半年的时间才能完全被体现，这是需要大家逐渐认可和感受其价值变化的过程。在这个过程中，员工若不能快速的收到收益，会对 OKR 管理工具产生质疑，影响 OKR 工具的推行。
（3）旧思想观念与新工具的碰撞需要时间的柔和。部随 SDA 公司成立而成立，也有几十年的发展历史。厚重的文化背后是沉重的旧思维和观念。新思想的引入和推行，需要时间和经历的磨合。
（4）目前部员工的野心支撑不起 OKR 的挑战。现有的部人员虽然学历素质、年龄条件都属于公司的中上游，但不可否认，大部分员工的的工作状态是寻求安逸和稳定，能完成本职的工作就不错了，寻求高挑战的工作有难度。
（5）战略绩效/人力资源部专业技能的缺乏。OKR 新工具的应用是背后强大的 BSC、 MBO、KPI 等综合工具为基础上进行的员工自我管理的工具。两个职能部门人员专业技能的缺乏会造成 OKR 执行过程中出现偏差，容易虎头蛇尾。
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6 结论
参考文献（略）