1 绪论
1.1 研究背景
平台，这个越来越不陌生的名词，逐渐走进现代人的生活当中。我们可以从各个领域看到平台企业的发芽与成长。比如，我们生活可以看到的最明显的就是众多互联网平台企业，如社交网络、第三方支付企业、网络游戏公司等，其他的领域还有比如物流平台公司、产业投融资平台、证劵交易平台、地产开发中介等等。最新研究显示，目前全球最大的百家企业里，超过了六成依靠平台型组织收入模式，其中我们熟知的如 Apple、Google、百度、阿里、腾讯、上证交易所等等，无一不是通过平台型企业战略模式壮大发展的。平台型企业的根本定位与最大贡献在于整合市场资源而非垄断占有，通过一个自由的双边甚至多边平台，减少交易成本，让每个平台参与者获得收获。可以看出，平台型企业最大的价值在于在一个共享共赢的企业生态圈中将各方价值最大化，从而创造出超乎寻常的效能。这些平台企业的成长过程与其有效的组织人力资源建设分不开，其人力资源管理发展也必然与平台型企业的战略方向密不可分。然而新兴的平台型产业由于具有一定的创新性和复杂性，目前大部分学者的关注和研究，目前仍然处于萌芽阶段，针对平台型企业组织人力资源的研究凤毛麟角，而将平台型企业战略与人力资源结合起来的研究则更没有。根据德勤、美世最新的研究显示，现有的组织人力资源研究大多与战略、业务脱节。在这场以平台模式为主轴的变革中，积极迎接平台时代不是以拖待变，而对于平台型企业组织人力资源研究更要跳脱出以往的研究视角，不能再脱离战略就人力资源而研究人力资源。因此，弥补现有研究的不足，站在平台型企业的战略高度，将平台型企业战略与组织人力资源研究结合在一起探索十分有意义，立足于平台型企业的组织人力资源研究对推动现代平台型企业的生存与发展显得极为重要。基于这种现状，本研究提出，站在平台型战略的高度上，探索平台型企业的组织人力资源。本文的研究对象为大型产业投资集团，是金融领域的投融资平台，虽不能代表各类型平台型企业，但是基于平台型战略下的人力资源视角，基本可以给大部分平台型企业给予很重要的启发，为众多平台型企业做学习借鉴。
.........
1.2 研究目的
基于目前平台型企业巨大商业价值潜力，本研究立足于平台型企业组织人力资源探索的目的主要有二个：本文尝试梳理并归纳得出平台型企业组织人力资源的发展建议方向，希望通过研究和探索产业投融资平台的组织人力资源建设，以小见大，能够对众多平台型企业的人力资源管理创新具有借鉴意义。弥补现有研究的不足，在研究的过程中，不再就人力资源谈人力资源，而是提出将战略研究作为组织人力资源研究的前提，在设计好组织战略与业务方向的前提下，再进一步进行组织人力设计，这样才能确保组织人力资源体系配套符合战略发展要求，有助于平台型企业的近一步扩大发展，为未来人力资源资源研究提供新的思路起点。
.........
2 文献综述
2.1 平台理论研究
应该说，2004 年法国图卢兹举办的经济学会议对于双边市场的理论研究起到了至关重要的作用，开启了理论元年。双边市场也就是双边平台的存在市场环境，对它的研究是平台理论的研究起点，具有重要的作用与价值。故而，本文首先对于此进行梳理总结。Rochet和Tirole（2003）是最早对双边市场理论进行阐释的，认为生活中众多市场都是双边的，由两边共同作用形成外部性，从而在市场中互相影响形成了双边利润①。并且，两位学者（2004）还从价格维度指出，双边市场乃至多边市场就是通过不同“边”的参与者互相作用，最终将多方聚集在一个平台市场中形成合理的收费机制进而形成市场利润②。Roson（2005）则提出，双边市场应该是一个可以容纳双方乃至多方的独立的操作平台，它的存在可以归结为一种特殊的媒介服务，让众多交易在这里发生③。Evan和Schmalensee（2005）则第一次将双边市场与双边平台进行了定义阐释，打破了以往对于二者的混淆，并将二者关系定义为“双边市场就是双边平台的存在环境”④。而Rochet和Tirole（2006）经过更深入的研究，进一步阐释了双边市场的内涵，认为在一个双边平台市场内，如果降低一方的收费价格，那么另一方的费用也会相应的等量上升，从而在互相作用下，形成了新的平衡市场交易。因此，在双边市场中，价格的作用是至关重要的，它是这个市场维系各边的一个机制纽带⑤。Armstrong（2006）则从网络外部性的视角审视双边市场，如果市场中的某一方的自身改变会很大程度影响其他各方的参与利润，那么这个交易市场则是双边乃至多边市场⑥。此后，在 2007 年，Armstrong和Wright进一步研究表明，在双边市场中交叉组间外部性是调整平衡各边的一种作用方式，各方的参与者，都会以互相影响的各种方式来获得在这个市场中交易的平台价值⑦。
........
2.2 平台领域主要研究方向
通过对平台领域的综合文献阅读，可以发现，目前针对平台企业的研究主要集中在三个方面：平台竞争、平台定价以及平台商业模式。而针对平台型企业人力资源的研究几乎没有看到过，故而本文就针对平台已有的研究三个方向进行了文献梳理。通常来讲平台型企业间都是竞争性的，竞争存在于内部也存在于外部，平台内各方用户的成长互相依赖与作用。这种竞争便会产生“鸡蛋相生”的矛盾源头。平台企业是以盈利为目标的组织，终极目标服务于利润。应该说，平台企业的互相竞争的方式多种多样，比如服务的差异性（服务质量与范围）、平台内的用户数量、广告宣传等等。平台经济的竞争很多都不能按照传统的经济学理论来分析，比如企业定价、用户补贴等等。Nockeetal（2004）认为，平台竞争的种类很多，包括平台内的个体之间的相互竞争，也包括多个平台之间的互相竞争，尤其是平台内的个体间的竞争几乎是不可避免会出现的情况。而任何一种形式的竞争都会对双边或是多边市场造成影响①。Rochet和Tirole（2003）认为，比起平台内部的竞争，平台间的外部竞争更加复杂多变。我们生活中可以处处看到，如购物平台的角逐、第三方支付的拉锯战、各种媒体中介的宣传战，比比皆是②。而Roson（2005）认为，其实平台竞争有时是某一方用户主动造成的结果，更多时候是自发产生的，不可避免③。而Hagiu（2004）认为，平台的竞争不仅会影响平台内的总体价格水平，而且也会影响相对的价格，并且相对价格的形成受到市场各方的综合影响，哪边竞争压力大就会施加更多影响，最后这种竞争角逐造成了社会福祉最大化与平台终极目标的差异④。同样，Chakravorti和Roson（2004）通过对双寡头垄断市场和平台企业竞争的市场比较，认为双边降价是双边平台的最显著的特点①。而Roson（2005）认为，对于双边平台的竞争研究，不仅可以考量对双边平台总价格的改变，亦可以变动平台的价格结构，甚至还要综合分析平台的交叉网络外部性②。Ambrus和Argenziano（2009）则进一步剖析了一种特殊的双边市场平台竞争，即双边网络非对称的平台市场，研究表明不同用户获得的网络效用是不一样的③。
...........
3 研究过程 .....15
3.1 调研背景 ......15
3.2 调研工作路径 .......16
3.3 调研数据采集结果 ........16
3.3.1 文献收集与分析 ....16
3.3.2 半结构化访谈 ........17
3.3.3 问卷调查 .......17
3.3.4 其他工作 .......19
4 A 集团战略与组织人力资源现状分析 ............20
4.1 A 集团战略现状分析 ....20
4.1.1 主营投资业务严重不清晰，发展前景不明 .....20
4.1.2 投资板块、融资板块区分不清晰，投融资能力不足 .......21
4.1.3 政府投资与市场投资区分不明 .......22
4.2 A 集团组织人力资源现状分析 ......23
4.2.1 组织架构偏向政府背景，不利于发挥企业活力 ......23
4.2.2 部门职责、岗位职责不够规范，实施难度大 ..........24
4.2.3 人才引进以推荐为主，缺乏社会化公开招聘 ..........25
5 A 集团平台型战略与组织人力资源设计 ........28
5.1 A 集团平台型战略设计 .........28
5.2 A 集团平台型组织人力资源设计 ...........32
5 A 集团平台型战略与组织人力资源设计
5.1 A集团平台型战略设计
在对 A 集团的战略进行设计之前，首先应该对 A 集团进行战略环境解析，而本文则使用的是最通用的 SWOT 分析矩阵法，通过对 A 集团内部优势（S）、不足（W）、机会（O）以及威胁（T）进行分解，从而对 A 集团所处环境做出精准判断，以便制定进一步战略决策。通过以上对 A 集团的实践调研了解，A 集团 SWOT 分析矩阵如表 5-1。通过表 5-1 的剖析，我们可以明白地看清楚 A 集团的环境现状，只有了解了自身的优缺点，分析明白市场机会与威胁，才能有针对性地制定集团发展战略。因此，通过表5-1 的分析，进而得出了表 5-2 的 A 集团所面临的四种 SWOT 战略抉择。通过以上四种 SWOT 战略抉择，可以看出，A 集团目前最重要的就是把握住国民经济快速增长下对环保产业的高需求，机不可失，失不再来。因此，综合来看，A 集团可以综合 SO 战略和 ST 战略为己用，务必抓住环保产业机会，用自身的背景资源优势进行市场整合，将产业投融资平台的价值效能发挥出来，尽快摆脱自身的管理制度桎梏与专业能力欠缺。区域环保产业生态的构建，需要四个要素：一，政府政策规划：政府层面的政策规划与产业布局，是全区产业发展的战略总纲和顶层设计。二、特色产业集群：基于区域资源优势打造特色环保产业集群体系，是 A 集团环保产业发展的主要内容和根本支撑。三、外部投资主体：外部资源与战略性投资主体，是决定全区产业发展位势、层次和格局的重要因素。四、资本市场：形成有效互动的资本市场嫁接与特色金融生态，是有效吸引区外投资资本进入区域，形成产融互动，保障产业发展不可或缺的重要维度。上述四项要素能否形成逻辑关联与内在贯通，关键在于“产业平台公司”。“产业平台公司”在区域产业生态构建中发挥着承上启下、对接内外的中枢地位和支柱价值。因此，综合分析 A 集团所在区域的环保产业发展环境，“产业平台公司缺位”是影响和制约全区产业发展格局的重要瓶颈所在。本文认为，A 集团转型当仁不让的应当承担起产业平台公司的使命和定位。
.........
结论
通过深入的实践研究，本文认为对于平台型企业组织人力资源的研究不能仅仅再就人力资源而谈人力资源。实践可以看出，针对组织人力资源的打造必须要先确定好平台型战略的格局，而后匹配进行组织人力资源设计，才能真正推动平台型企业的未来发展。因此，本文认为打造优秀的平台型企业的重点在于：平台型战略定位要清晰明确、平台型企业的组织结构要与战略相匹配以及平台型企业的人员专业能力应符合组织发展要求。所以，平台型企业需要描绘好如下三张版图，方可破解发展难题：战略版图（明晰战略定位）、组织版图（匹配好集团及下属业务板块不同发展阶段的组织架构）、员工心智版图（寻找及培养专业人才）。其实，在很多平台型企业的最初发展过程中，多数都存在战略定位不清晰、组织架构模式不清晰和人力资源体系不完善的问题，而这三个问题几乎是阻碍其发展的主要问题。针对这三类难题，本文得出以下建议：平台型企业的战略部署首先要明确“产业为本”思路。无论是哪种平台型企业要发力，都要以产业为主要发力点是更务实的思路。一个企业的战略选择是受其产业格局环境影响的，企业家需要练就产业思维，对产业内的变与不变有本质的思考。比如互联网平台企业的发展，要定位互联网行业，探索行业价值链，寻找发力点。产业投资平台型企业要走平台型战略，则战略目标方向最好定位为，“XX”产业型投资集团。基于产业变革的规律，判断企业价值链各环节是否存在“平台化”的机会。传统企业需要结合客户需求与自身比较优势，明确业务的演进逻辑，选择合适的“平台化”切入点。平台化战略在产业层面的核心要义就在于打破壁垒，勇于跨界，自定义产业边界，重新释放各产业内企业的经济活力。而这就要求企业在构思发展战略时突破现有业务格局限制，重新审视、深入分析所在产业的现状问题及未来发展趋势，并在此基础上寻找跨界机会，重新定义产业边界，打开产业发展的想象空间，进而运用“产业”思维重构企业商业模式，形成自己的平台战略，使企业成为具有产业高度与结构效率的平台化发展践行者。平台型企业战略的最大的价值就在产业价值链的良性循环中显现出来并且被不断地放大，聚合生成超越传统企业模式的巨大能量。因此，平台型企业的战略版图至关重要，它影响着企业所有版图的格局与发展，它是企业组织版图、人力资源版图的重要基础。
..........
参考文献（略）