第 1 章 绪论
1.1 研究背景
项目管理作为现今具有一定普及性的新型管理技术之一，最早起源于美国，用于军队项目的管理，二战后因其较好的实践收益逐渐被转而应用于民用产业。20 世纪中叶，项目管理其应用范围还只限于少数领域，例如国防和航天科技等方面。我国发射的神舟七号载人飞船、三峡大坝、SARS 疫苗研制等也都是举世瞩目的项目工程。项目管理凭借其柔性化程度高、市场适应能力和创新能力强的优势，在各类企事业单位管理工作中发挥了巨大的指导、推进作用，几乎已成为各类公司、企事业单位运行的基本核心。其相关理论与方法也被推广到众多领域，并赢得广泛的接受和应用。项目管理至今已经形成了十分完善的运行体制，它是通过建立一个阶段性的临时组织，由其高效地对项目进行策划组织和执行，目的是予以项目运营全过程动态性的管理和监控。保证项目既定目标达成过程中，项目各环节协调运行合作，从而达到降低项目运行综合成本、提升项目最终效益，优化项目运行目标，使企业获得可持续发展的可能，永葆上升的发展力，提高企业综合竞争力。在项目管理如此普遍运行的背景下，随着国民经济的快速增长，国民生产又出现了新的发展趋势，即专业化分工更为细致，不同工种之间的大规模互助协作生产要求更为紧迫，行业内竞争更为激烈，项目管理经常遇到需要同时组织多个项目齐头并进开展的情况，如技术改造、客户服务计划、新产品开发、建立管理信息系统等。这样的发展现状单单依靠原有项目管理的核心运行模式，即单一项目管理已经不能满足时代的最新要求了，需要为适应生产力的发展而调整生产关系，因此企业必须大刀阔斧的主动打破部门之间的限制、项目之间在一定时间范围内相对独立的状态，采取同时运行多个项目的管理模式来减少管理幅度的局限以满足客户的需求。多项目管理需要站在企业层面的高度上，统筹管理企业全部项目，对项目进行筛选评估和组织执行，以及控制评估的全新项目管理方式。
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1.2 国内外研究现状
多项目管理的研究始于上世纪末，即对项目集成化的研究，是前期针对单一项目管理的众多研究的延伸。Bennis W.G.[1]、Pritsker[2]等最先提出多项目问题,他们提出的多项目模型是将多个项目组合成一个大项目进行处理。Deckro、Winkofsky 和 Hebert[3]等提出了存在资源约束的多项目调度问题，解决方法是把多个项目组合成一个大的单项目，采用单项目求解方法进行求解。Van Der Merwe[4]的研究主要关注多项目管理的运行控制和组织结构，他主张多项目管理的关键是在单项目的基础管理上，健全适合多项目全面整体运行的组织结构。SuviEloncn[5]将研究视角定位在企业内部项目发展方面，提出项目组合管理会存在诸多统筹管理方面的矛盾冲突，如：缺乏的项目活动，缺乏资源和资产分配方法，缺乏责任定位，模糊的角色和约束等。Anavi-Isakow， S.，Golany， B.[6]提出了多项目分层网络模型，基于系统容量方面的考虑，提出了 CONTIP(Constant time in process)模型，其主要理论是当系统达到最大项目处理时间的阶段，新进入的项目将排队等候，直到系统有一定量的空闲时间处理为止。Irene P. Tobis， Michael Tobis[7]夫妇的 ManagingMultiple Projects”提出了：今天的管理者有时必须像是个杂技演员，要同时使多个小球停留在空中，还要接住来自不同方向随意抛来的新球。但这本书侧重于管理者个人而非企业整体角度，为项目经理在急需应对的多重项目、角色和职责时，获得期望的结果提供了组织方面的技能和管理策略。Christine Xiaoyi Dai， Willian G. Wells[8]的研究成果揭示了项目管理办公室的功能和结构等内容，强调了项目管理办公室是一种为管理和控制多项目提供基础组织和领导力的办法。此外，国外许多专家还对多项目之间的资源配置优化进行了研究。Engwalla， A.[9]等学者立足利用多项目的组织结构来分析多项目管理中存在的矛盾冲突问题，认为首当其冲应该关注和必须解决的问题是资源配置问题，但遗憾的是他并没有具体的给出解决办法。此外，他的研究还初步涉及了多项目实施的各方面保证机制的问题。Scott，E. F.[10]通过运用个案研究方法展开研究，发现多项目管理成功的关键在于资源配置的柔性，团队经验、信息交流在多项目管理的作用下获得了在资源配置、优先权、客户关系管理方式等方面的优势。由此可见，国外对多项目管理的研究主要关注体现在多项目管理的组织方案配置和多项目管理的内在矛盾冲突的成因，以及多项目之间的资源优化配置问题。
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第 2 章 项目管理中人力资源配置的相关理论基础
2.1 多项目管理概述
多项目管理是在项目管理的理论基础之上发展起来的，其将研究重点偏重于多个项目之间，着眼于将研究孤立对象转换为研究多个密切相关项目之间的联系问题，强调项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。同时动态看待管理问题，最优化是多项目管理最根本的遵循法则,也就是如何在各项目之间合理的分配各种资源。要求站在全局高度，考察客体对象，以能力和需要为依据确定系统最优目标，并通过适当的技术方法和处理手段将系统按照不同层次和等级进行划分。同时，统筹部分与整体之间的关系，按照部分服从整体的方针确定部分的相应功能和目标，以实现系统整体最优目标。根据中国项目管理研究委员会的定义：多项目管理是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理是对企业中存在的所有项目进行统一管理，这些项目共用、并竞争企业中的有限资源，且他们可以相关也可以相互独立。
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2.2 多项目人力资源配置的概述
关培兰教授认为，人力资源的广义概念是智力正常的人。狭义的概念是劳动力资源，也就是劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和[22]。多项目管理的核心工作就是在管理中将人的因素充分发挥出来，尊重其客观规律，发挥其主观能动性，那就要求做到合理配置人员，人尽其才。多项目管理人力资源配置就是根据项目运行的整体目标、进展及外部环境的变化，采用科学的方法、灵活的管理手段对项目有关成员所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等工作，是保证所有项目干系人的能力和积极性都得到最有效的发挥和运用所做的一系列工作机制，从而保证高效优质的实现多项目运行的整体目标。多项目管理环境下，资源的配置情况直接影响多项目运行目标的实现，在有限的时间和限定的条件下完成项目目标，需要组成项目成员的高效配合，这对于因项目需求新组建的、缺乏相应的具体前期团队建设的项目团队而言是极为困难的，要依靠人力资源团队的整体建设，也就是说要站在企业全局的高度筹划人力资源的配置管理，从而保证所有组织内子项目目标和企业全局战略目标的实现。
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第 3 章 A 水电厂多项目管理中人力资源配置现状与存在问题分析 .......21
3.1 A 水电厂简介与工程项目基本概况.......21
3.2 A 水电厂工程多项目人力资源配置现状........23
3.3 A 水电厂工程多项目人力资源配置存在的问题 ....26
第 4 章 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化方案 .........30
4.1 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化目标 ....30
4.2 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化原则 ....31
4.3 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化方案设计 .....32
4.3.1 管理组织机构优化方案 ...........32
4.3.2 分类分级动态管理流程优化方案 ....34
第 5 章 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化保障措施 ..........40
5.1 制定员工培训提升计划 ........40
5.2 建立有效考核激励机制 ........43
5.3 建立高效薪酬管理体系 ........44
5.4 完善高效人才管理体系 ........47
第 5 章 A 水电厂多项目管理中人力资源配置优化保障措施
人力资源配置优化是人力资源管理的重要工作内容，更是多项目管理的重中之重。A 水电厂多项目环境下人力资源配置优化目标的实现，有赖于建立、健全一套有效的运作保障机制。
5.1 制定员工培训提升计划
多项目人力资源配置的终极目标是“人岗匹配，人尽其才”，这个“才”的获得，取决于员工培训，也是项目团队获得强大竞争力的必由之路，是企业保持永续经营生命力的根本保证。多项目管理环境下的员工培训以期“最小的投入，收获最大的效益”，针对人力资源信息系统中不同分类分级的人员，设置不同专业类型不同专业级别的培训的团队，培训工作的流程包括精确的分专业类别和级别的培训需求分析、慎密的培训方案设计、周到的培训组织实施和深入的培训工作评估四个方面(图 5.1)。A 水电厂可从企业战略高度制订人才开发培养战略计划和从员工实际培训需求的角度，制定员工培养规划。将A水电厂培训的整体工作思路设定为建立“学习工作化、工作学习化”的现场培训长效机制，紧紧围绕各项目核心业务，以岗位能力要求为重点，遵循现场工作中的实际需求为导向，促进培训管理“规范化”，实现培训工作“常态化”，注重培训内容和方式“差异化”。其中规范化是指通过健全管理机制，规范管理流程；常态化是指通过固化现场培训周期及对象，并定期组织实施和检查考核；差异化是指根据不同专业特点和岗位要求以及不同的技能水平，对照培训内容采取不同的培训形式，开展针对性的培训。培训以“实际、实用、适时、及时”为原则，精心制定编印《员工培训需求调查问卷》下发全厂，该问卷结果在我厂制定全年的培训计划会起到巨大的辅助作用，培训主要围绕安全生产和供电服务开展，重点内容是安全知识和操作技能。培训对象为新进、转岗和中级及以下生产一线技能人员；针对大型、复杂及特殊重点工作的操作人员；运用相关操作技能，直接从事输变电、配电、调度通信及相关辅助生产活动等技能作业的人员。由于本省内没有专门的水电知识培训机构与教材，所以 A 水电厂将多年来现场培训的习题收集整理成册，包含水电厂所有生产专业分支，试题分五种题型，具有三种难易程度。该试题集将极大的方便员工日常培训学习，传承 A 水电厂的精神财富。A水电厂培训工作开展的主要形式有导师带徒、作业前培训、反事故预想、互助学习组、专家现场示范、技术问答栏等。
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结论
多项目管理是未来项目管理的主要发展趋势，其体系建设正处于不断完善优化的进程中。本文首先从理论角度介绍了多项目管理及多项目环境下人力资源配置的内涵、特征、内容等相关基础概念。并在此基础之上提出了电力工程等多项目管理中人力资源配置的基本构想。重点分析了 A 水电厂项目工程基本概况、该厂人力资源配置现状及存在的问题，并立足于 A 水电厂实际提出其多项目管理环境下人力资源配置优化方案及相应保障措施。本文针对 A 水电厂多项目管理中人力资源配置问题的研究得出如下结论：
(1)A 水电厂多项目管理环境下的人力资源配置应是一个以能级对应、优势定位、动态调节、内部为基本原则的兼具复杂性、共享性和全局性的动态管理过程。
(2)通过构建项目管理办公室，为多项目管理人力资源配置提供管理组织保障。变职能部门为资源部门，项目管理办公室成为真正的项目中心管理核心，实施对人力资源的统一调配和动态管理。
(3)建立信息资源集成库，将全厂人员信息统一收录到一个数据库中，并依据实际工作需求将人力资源按类别和级别进行分类，并执行动态管理，以方便按项目岗位需求设计搜索条件，快速筛选出适宜的人员调入项目或调出项目岗位，确保实现对人力资源应用状况的动态管理。
(4)A 水电厂确定项目优先级评定维度为效益维度、风险维度、创新维度、内部维度、客户维度、战略维度六方面，并在所有维度间合理的把握权重的比例。从而开展对资源进行高效合理的配置，减少单个项目的时间消耗，从而降低所有项目的总工期，实现多项目效益的最大化以及多项目工期的最小化。
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参考文献（略）