1 绪论
1.1 研究目的和意义
1.1.1 研究目的
在金融全球化、贸易自由化的推动下，市场化改革成为我国经济发展的重点，为了提升国有企业活力，从 1978 年起，在改革理论的不断创新引领下，国有企业改革经历了放权让利、政企分离与两权分离、现代企业制度与抓大放小、股份制为公有制的主要形式等阶段，国有企业改革成效显著，使得国有企业能够较好地适应来自国内外其他性质企业的冲击，为确保我国国民经济持续、快速、健康发展，发挥着重大作用。
众所周知，国有企业岗位较私营企业而言，因为工作轻松，收入稳定，生活有保障，被称为“铁饭碗”，容易滋生“一劳永逸”的想法，而国有企业以“年资”为主的考核机制，使得“排资论辈”成为员工晋升的主要考核依据，更是削减了员工开拓创新的积极性，如何激励国有企业员工更好地投入到工作中，发挥人力资本的无尽效用，成为国有企业改革的研究方向。
中年人是社会的中坚力量，肩负民族与社会责任，是各部门、各行业的主力，任务重、责任大。中年员工作为国有企业人力资源中流砥柱，由于工作竞争压力以及员工家庭压力，职业倦怠等危机在中年员工这一群体中表现的较为明显。为了进一步保持和挖掘国有企业中年员工的价值，文章在整理国内外文献的基础上，拟通过对中年员工特点进行研究分析，来激励国有企业中年员工。
1.1.2 研究意义
（1）理论意义
我国对员工激励的研究多是针对员工总体与一般情况的，国外更是少有研究国企员工激励的，国有企业的情况具有很大特殊性，而中年员工相对于年轻员工和老年员工又有很大不同，本文针对国企中年员工的研究具有很大的理论意义。
（2）现实意义
中年员工在其二、三十年的工作中积累了大量的经验，通常表现为娴熟的技能和丰富的业务知识。多年的工作经历，培养了他们对企业的忠诚，在工作中具有较强的稳定性。作为国有企业的中流砥柱，是国有企业发展中不可复制的财富，是国有企业生产技术创新的坚实后盾。
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1.2 研究内容、方法
1.2.1 研究内容
本文在整理激励相关理论的基础上，以中年员工的优劣势为切入点，对国有企业中年员工人力资源与激励机制现状分析，借鉴国内外对中年员工成功的激励模式及启示，解析了国有企业在对中年员工人力资源管理方面存在的问题，以及引发这些问题的原因，试图建立一种针对国有企业中年员工的激励机制，来实现国有企业中年员工的有效激励，进而帮助他们走出职业倦怠的困境。
依此思路，文章分为五部分来进行阐述：
第一部分：绪论。本部分主要围绕论文选题的背景、研究的目的和意义来展开，在此基础上，回顾并整理了目前学术界对企业中年员工激励的研究情况，对中年期员工特点进行界定。
第二部分：激励及激励理论相关概念。本部分主要介绍了激励及激励机制的概念，并整理了有关激励的各类相关理论。
第三部分：国有企业中年员工人力资源与激励机制现状分析。对国有企业中年员工情况进行优劣势分析，结合国有企业的特殊环境，整理分析了国有企业中年员工激励的现状，以及激励中所存在的不足。
第四部分：国内外对中年员工成功的激励模式及启示。本章分别就以经济为基础的物质激励和以企业文化为依托的精神激励，收集整理部分国家、企业的先进做法，及对此的思考。
第五部分：国有企业中年员工激励的对策建议。提出了以员工需求、灵活的薪酬管理体系、充分调动员工心理为基础的国有企业中年员工激励机制设计思路及其构建。
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2 激励及激励理论相关概念
2.1 激励与激励机制
2.1.1 激励的概念界定
激励是一个多学科研究的交叉点，既属于管理学、心理学的研究范畴，又是现代企业管理中人力资源管理的重要研究内容，关系到企业的人力资本，是企业吸引优秀人才的重要手段。概括来讲，激励就是在设置一定的外部环境后，组织者系统地、有计划地对组织中的成员进行引导，通过正强化或负强化的信号，引发组织成员的心理或思想变化，以驱使组织成员的行为与组织者预期相符，完成组织所要达到的目标。企业对员工的激励更多是挖掘员工的价值，为企业创造更多的财富。简言之，激励就是企业管理者为了实现既定的目标，对全体员工进行物质或者精神上的鼓励，在实际操作中，激励表现为内在的推动和外在的吸引。
从图 2.1 中可以看出，一个人的行为不仅取决于自己的思想意识，还与外界的吸引力或推动力有关，这种推动通过发掘个体在工作、生活等方面的诉求，并不断推动个体的诉求转化为主动工作的动力，从而激发工作的积极性。
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2.2 管理激励理论
2.2.1赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又称为保健理论，是由赫茨伯格（1959）提出的，他认为存在两种因素，一种是激励因素，这种因素能提供的员工满足感多于工作本身，能提高员工的工作主动性，推动企业利益最大化的实现；另一种是保健因素，保健因素主要是与工作环境有关，是员工激励的外在因素，但又是不可或缺的。
透过赫茨伯格的研究，我们不难发现，对于员工而言，保健因素主要体现为员工的基本工资、福利，是员工进入企业后，以一种相对稳定的状态存在，保障其基本生活，而绩效工资则属于激励因素，必须在一定的规章下进行考核合格后予以发放，激发了员工的工作积极性，提高了工作的效率。
人力资源作为企业资本的重要组成部分之一，对于企业的发展与壮大起着重大作用，科学合理地进行企业人力资源管理，在很大程度上能帮助提升企业竞争力。当前，科学化的人力资源管理已成为我国国字头企业构建现代企业制度的阻碍。中年期员工，作为企业的中坚力量，都是团队中的“老资格”。如何对中年期员工进行管理，是国有企业管理值得探讨的话题。
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3 国有企业中年员工人力资源与激励机制现状分析 ........ 13
3.1 国有企业中年员工人力资源现状分析 ................. 13
3.1.1 优势分析 ................ 13
3.1.2 劣势分析 .................. 13
4 国内外对中年员工成功的激励模式及启示 ............... 20
4.1 薪酬激励模式 ........... 20
4.1.1 美国模式 ........... 20
4.1.2 德国模式 ............ 20
5 国有企业中年员工激励的对策建议 ....................... 23
5.1 国有企业中年员工激励机制设计思路 ...................... 23
5.1.1 以需求为导向 ............. 23
5.1.2 实施更为灵活的薪酬激励 ................. 23
4 国内外对中年员工成功的激励模式及启示
4.1 薪酬激励模式
对于员工而言，企业给予的薪酬是其生存与发展的物质条件，并能够显示出员工在企业的地位，高薪酬在一定程度上能使员工获得满足感，企业当如何进行薪酬激励，才能在保证收益的情况下，更多地激发员工工作积极性，吸引优秀人才，为企业的长期发展做出贡献？我们不妨来看看一些发达国家的薪酬激励模式。
4.1.1 美国模式
20 世纪 80 年代以来，由于经济衰退，美国许多企业采取了较为灵活的工资形式：基本工资、年度奖金、长期激励、福利计划等。基本工资和年度奖主要体现员工在上期对公司所做的贡献；长期激励则包括员工持股、利润分配等；福利计划主要针对员工退离休的补偿。
美国薪酬的达成是市场经济的结果，尤其是企业高层管理人员，其薪酬水平一直领先于世界其他国家，其薪酬合约的达成是市场反复博弈的结果。高额的薪酬激励，使得美国企业吸引了大量的人才。
4.1.2 德国模式
在薪酬确定上，德国企业奉行工资自制原则，即将工资制定交给企业自行掌握，有雇佣双方协商为准，以谈判的形式达成契约，且该契约受到法律保护，具有法律约束力，一般情况下，德国员工的工资由基本工资、其他收入、预期收入组成。
其中基本工资的计算由三种形式：计时工资、计件工资、奖励工资；其他直接收入包括:危险工作津贴、加班费、年终奖、庆典奖、假期工资和体假补贴、发明奖和建议奖、财产积累补贴。雇主的其他劳动人事支出:社会保险金缴纳、工资照付、企业养老金。企业管理人员的薪酬则为年薪制。
德国的薪酬制度与美国有一定的相似，是由市场经济制度决定的。对于企业而言，劳动工资依据市场竞争原则予以确认，由供需双方共同商议而成。
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5 国有企业中年员工激励的对策建议
当前，激励机制已经成为企业人力资源管理工作中的不可或缺的组成部分。它能帮助企业充分挖掘中年员工现有资源，培养核心竞争力，从而取得竞争优势。中年员工作为企业的发展承前启后的中坚力量，为了企业的可持续发展，激发广大中年员工的斗志起到越来越显著的支持作用。
5.1 国有企业中年员工激励机制设计思路
5.1.1 以需求为导向
要想充分调动中年员工的积极性，就应该充分了解中年员工这一群体的需求，针对激励手段单一的情况，国有企业可以采用薪酬激励、精神激励、岗位激励、制度激励、培训激励等多种激励手段相结合的方式，满足中年员工的个体需求，协调处理好中年员工需求与国有企业长远发展之间的关系，使激励在调动中年员工工作积极性方面祈祷促进作用。
5.1.2 实施更为灵活的薪酬激励
建立灵活的薪酬体系，从企业战略发展要求出发，以价值创造为核心，兼顾企业内部薪酬激励的公平性，激活中年员工争先创新的心态，通过薪酬与个人绩效相结，是中年员工在为企业付出劳动和做出贡献是得到合理的回报与激励。
笔者认为针对中年员工的灵活薪酬激励应把握好“稳定”与“浮动”之间关系，“稳定”的薪酬部分，能满足员工的基本生活，“浮动”的薪酬部分，与员工对企业的贡献挂钩，针对中年员工在企业工作年限较长这一特点，提出年限工资，一方面肯定了中年员工在企业的资历，使其能在一定程度上得到同事的尊重，；另一方面满足中年员工心理，有利于培养员工的“归属感”。至于福利针对中年员工家属的部分，也是充分考虑了中年员工家庭负担较重的实际情况。
5.1.3 充分利用心理因素
企业在对中年员工进行管理时，应当充分考虑员工的心理特点。中年员工面临来自社会、家庭和自我需求的重压下，企业要适时对中年员工的压力与情绪进行疏导，要对员工进行人文关怀，培养员工的“归属感”与职业“自豪感”，在情感上维系与中年员工的关系。另一方面，中年员工作为企业的“老资格”，积累了大量的技术、管理知识与经验，要尊重中年员工使其在心理上的到满足。同时，企业要疏通企业内的晋升体系，为中年员工继续晋升提供空间。
参考文献（略）