第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
银行业在一个国家的经济中重要的金融中介。在以往的几年中,在国内金融市场逐步走向国际化, 特别是加入 WTO 后的过程中,在国民经济迅猛发展的环境里,中国银行业一直维持着突飞猛进的发展势头,同行业内的竞争更是愈演愈烈。因此如何在激烈的业内竞争中求得更好的发展,则成为了国内各家商业银行追求的焦点。在经历了长期并且有效的发展阶段后，金融行业中代表性的商业银行已经同国际先进银行普遍认同的经营目标一样，就是银行价值最大化。而相对应的,根据自身现状以及社会的发展, 商业银行需要以战略为导向,建立以价值创造为核心的新型绩效考核体系并改进相对落后的绩效考核方法,选择科学、系统的考核方法。
银行业竞争的规模与日俱增,在这样的的环境下,所有银行各出奇招,从外部环境到内部运营,所有银行发展的因素和细节都为各大银行所关注。最适宜的考核体系目标就是以银行整体价值最大化,同时使其细致化,能够将部门及员工的工作与银行的战略目标统一起来,并以其来引导部门和员工进步,不断的改进绩效,从而更好地实现银行的总体经营目标。这种考核体系以银行实际市场价值创造以及长远的发展为重点,从根本上系统的整合与优化银行的企业资源,对于引导银行改善决策与经营,加强管理创新,有着强有力的积极作用,在建立真正的有效的现代金融企业制度之后，银行的可持续发展终于得以实现。
要想做好银行的绩效管理,那么就必须要引入平衡计分卡的战略绩效管理体系。目前全球共有绝大部分企业采用平衡计分卡,时至今日已实施十八年,平衡计分卡在银行业战略管理和绩效考核方面，更是被大规模地采用。平衡计分卡(BSC) 在企业管理实践中得到过广泛并成功的运用,成为当今管理界绩效管理的主要工具。平衡计分卡的使用不但能够让企业各级员工清晰地了解企业发展战略,让员工积极主动的去关注和了解企业现状甚至将的发展前景,更能够根据后续对各项指标的跟踪分析,不断发现和解决企业发展过程中遇到的新问题,通过精密的统筹和管理来不断的改进与修正来实现目标,提高资源使用效率和管理水平，从而配合实现银行的战略发展目标。
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1.2 研究内容及方法
本文以光大银行长春分行为研究对象，采用平衡计分卡的绩效管理方式，结合光大银行的企业战略目标，对其进行一级分解和二级分解，通过分析光大银行现有的平衡计分卡发展现状和存在的问题，改进现有的平衡计分卡体系，希望对光大银行未来绩效管理及战略实现起到参考的作用，同时也希望能够在银行业平衡计分卡领域带来启发。
1.2.1 研究内容
本文在章节上共分为
第一章为绪论，包括笔者对我国金融经济发展、银行业未来走向和使用绩效管理进行战略管理的研究背景，通过数据显示大多数商业银行都采用平衡计分卡来进行绩效管理，概括研究商业银行使用平衡计分卡的意义所在和本文的研究意义。本文采用文献整理法、案例分析法、理论与实际相结合的方法，研究目前光大银行使用平衡计分卡的现状并结合理论改进了现有的平衡计分卡。同时通过对商业银行采用的各类绩效管理方法的对比，发现平衡计分卡的确有不可取代的优势，笔者认为商业银行绩效管理采用平衡计分卡的方式是大势所趋。通过对比国内外银行采用平衡计分卡取得成绩的对比，我们发现我国的平衡计分卡使用尚不成熟，仍有改进的空间。
第二章为光大银行长春分行平衡计分卡的现状及问题分析，以光大银行长春分行为案例，通过对光大银行组织构架、人员资料、战略目标和光大银行现行的绩效管理制度的分析，总结平衡计分卡实施过程中出现的问题，并针对问题的产生做了详细的原因分析，力求通过改进绩效管理体系解决目前存在的问题。
第三章为光大银行长春分行平衡计分卡再设计，本章也为重点章节，论述了光大银行平衡计分卡设计的目的，通过改进方案的设计环节，再到战略地图的绘制环节，再到 KPI 指标的选择环节，再到权重的确定环节，再到部门绩效考核和个人绩效考核环节，都做了准确的描述。最后呈上新设计的公司、零售、支行三张平衡计分卡卡样及说明。
第四章为光大银行平衡计分卡实施的保障，通过对平衡计分卡应用过程所需的必要条件的探讨，提出在实施过程中的几点意见，包括提醒管理层人员注重平衡计分卡的实时性、关注上下级和不同部门之间的沟通与交流、设计有效的衡量系统和建设以人文本的文化理念。总结新的平衡计分所带来的进步意义。
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第 2 章 光大银行长春分行平衡计分卡的现状及问题分析
2.1 光大银行长春分行概况
2.1.1 光大银行长春分行简介
光大银行成立于 1992 年 8 月，是光大集团的下属子公司之一，总部设立在北京，是国务院直属的部级公司，经过改革开放逐渐发展成为我国第一家国有控股并在国际金融组织参股的全国性股份制商业银行。2013 年 12 月 20 日，光大银行在香港交易所上市成功，并超额完成配售。光大银行一直坚持做中国的“精品银行和诚信伙伴”，通过诚信、创新、和谐发展、团队合作和优越的执行力，在银行业销售、风险管理和业务服务商都取得了优异的口碑。光大银行的口碑品牌是“阳光理财”，在我国理财业务中高居榜首，近三年复合增长率高达 89.6%。其次，光大银行对风险管理有着先进的管理理念，认为企业可以通过适当的风险管理创造企业价值，并且构建完善的风险管理体系，在改善企业经营效果和提高收益上都有较好的成绩。
光大银行长春分行成立于 1995 年 8 月 18 日，位于长春市解放大路 2677 号，地理位置优越。经过 20 年的发展，光大银行长春分行已经发展成为一家资产质量良好、资产收益率较高、内部管理规范的现代化商业银行。凭借卓越的创新能力和出色的业绩表现，长春分行已经形成了公司治理比较完善、业务品牌形象突出、经营网络布局合理、风险管控能力不断增强，员工队伍综合素质较高、盈利水平大幅提升的有一定竞争力的股份制商业银行，并正在朝着精品上市银行的战略目标奋勇前进。
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2.2 光大银行长春分行平衡计分卡发展历程及现状
光大银行长春分行自 2006 年采用平衡计分卡作为全新的绩效考核体系以来，设立了平衡计分卡的财务、客户、流程及组织能力等四个维度。与光大银行原有的等级行考核体系并行了一段时间。然而，经过一段时间的应用与反馈，逐渐发现平衡计分卡体系的指标与等级行考核体系中中“等级分级”与“等级评定得分（KPI）”的两层安排互有交叉及重叠。同时，等级行和平衡计分卡两种绩效工具的评价结果分布及其应用也不尽相同，特别是在对分行绩效薪酬总额分配应用中，采取用平衡计分卡评价结果系数调节等级行评定结果系数的方式，使绩效工具运用的目标、效率不甚清晰到位。故而，光大银行长春分行逐渐摒弃了等级行的绩效考核模式，仅将平衡计分卡作为唯一绩效考核工具，同时指导分行完成战略发展目标。长春分行平衡计分卡各个模块及不同四个维度分别具有不同的权重，十年来，历经数次变革，部分模块及权重进行了调整及修改。
光大银行对于平衡计分卡的研究相对我国其他银行比较晚，光大银行在我国成立之初凭借着自身灵活的机制和创新的产品，在我国占领了市场，客户量一直保持领先，在银行业是享有盛誉。但是随着国际经济发展迅速，金融危机的发生导致我国银行业受到冲击，不得不改变原有的体制和战略，自身的优势也不在凸显。通过总行的问题分析，光大银行发现问题所在：以客户为服务对象的意识薄弱；过分注重产品的创新，而没有加大推行新产品的力度；客户信息的数据库信息缺失严重；总行和支行、分行的联系较少，各行的战略目标与总行背离；过度重视财务指标的考核而忽视了非财务指标的考核。光大银行通过地方区域的特点，各个分行制定了相应的发展战略。长春分行更是意识到平衡计分卡在绩效管理中的重要性并且确定了以客户为中心的管理理念。并在2006 年设计了战略地图，通过战略地图的分析引进平衡计分卡，将分行的战略目标转化为财务维度、客户维度、业务流程维度、学习与成长维度共四个维度，并且将分行总体发展的战略目标分解到各个不同工作内容及工作性质的部门。新的企业总体战略不再追求财务绩效考核指标，将考核指标扩展为四个维度，对于部门和员工的考核更强调其综合能力。
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第 3 章 光大银行长春分行平衡计分卡新卡样 ............. 31
3.1 平衡计分卡再设计的目的与原则 .............. 31
3.2 构建战略地图 ................ 32
第 4 章 平衡计分卡实施及保障 .................. 42
4.1 组织结构保障 .......... 42
4.2 人力资源管理制度保障 .................... 45
第 4 章 平衡计分卡实施及保障
4.1 组织结构保障
平衡计分卡应当获得银行经营班子的认可与支持。根据以往的研究结果，意向新的绩效管理或者说控制管理工具想要得以顺利实施，高级管理层的支持是必不可少的因素。在光大银行平衡计分卡组织体系中，分行经营班子负责监控分支机构、各条线/部门平衡计分卡的完成；全行平衡计分卡各战略主题负责人主要为经营班子成员，通过承担分管部门的平衡计分卡来负责全行平衡计分卡各战略主题的实现；分支机构、各条线/部门负责人承担本机构或部门平衡计分卡，并监控本机构或部门其它人员绩效指标的完成。分行管理班子的支持与认可，本事就是新工具能够推广的有力资源，同时，分行班子还可以作为员工的风向引导者，对员工产生深刻的影响。而且，平衡计分卡在推行过程中，必不可少会引来部门与部门之间，员工之间，上下级之间的碰撞和冲突，这就需要高级管理人员进行有效的协调和引导，高层级领导者的推动，可以有效的延长平衡计分卡推行的时间，加深推行的力度，并且带来更为良好的效果。
平衡计分卡应当获得员工的认可和使用。员工是平衡计分卡的直接执行者，如果员工不能严肃认真的执行平衡计分卡，那么平衡计分卡就失败了一半。所以，正确引导员工的动机和理解，是平衡计分卡实施过程中的重中之重。而在引导的过程中，沟通与交流首要的。战略信息自上而下的沟通是平衡计分卡管理中的难点和重点。管理层、各部门、各分支机构负责人应当充分了解、理解银行的企业战略，将传达企业战略作为管理责任，在设计平衡计卡、分解平衡计分卡、执行平衡计分卡的各个阶段，都应向员工进行充分的解释、说明和督促，保证银行内部纵向和横向员工都能认同并理解平衡计分卡对于企业战略的重要性，从而确保员工执行平衡计分卡的效率及效力，使整个银行在平衡计分卡的指导下高效运作，最终实现企业战略。
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结论
本文通过以光大银行长春分行为案例的平衡计分卡绩效管理方法的研究，对比分析国内外研究现状、光大银行近几年平衡计分卡使用的情况、问题分析和平衡计分卡的再设计得出以下结论：
（1）平衡计分卡相对于其他绩效管理方法，优势更加突出，尤其是银行业的绩效管理，平衡计分卡更加科学、合理、现代，因此事银行业进行绩效战略管理的最佳工具，能够有助于银行的长期发展。很多商业银行采用平衡计分卡作为绩效管理工具，但真正使用成熟的商业银行屈指可数，究其原因主要是由于平衡计分卡设计偏离企业战略、卡片指标设置不合理、沟通协调不顺畅等因素，平衡计分卡的优化正成为银行需要面临的重要问题之一。
（2）以光大银行为例研究平衡计分卡的实施情况，根据现有的绩效管理体系分析问题所在，发现光大银行平衡计分卡存在几个主要问题：平衡计分卡的设计没有覆盖全面企业战略；部分考核指标设置不合理，多数集中于财务维度和客户维度，银行为了短期的财务指标投资过多，而对于长期的财务指标投资过少，比例失调抑制了银行的长期发展，且因竞争的存在，导致同部门间为个人目标的实现产生矛盾的行为；忽视对无形资产的评估和管理，如企业人力资源的开发、人力资源的培训和学习、提高员工满意度等无形资产的考量，抑制了银行创造长期价值；缺少沟通和改进，绩效考核指标体系更新的速度远远低于银行战略调整的速度，严重制约了银行的发展速度。
（3）通过构建光大银行长春分行战略地图，选取对光大银行最有影响力的平衡计分卡指标，并重新设计平衡计分卡卡样。在新设计的卡样中，整体下调财务维度指标分值占比，整合资本回报率指标；整体下调客户市场份额占比分值权重，降低有效客户投诉率指标；完善风险及内控管理有效性评价指标内容，加大指标分值占比，设置战略业务增长指标；新增员工满意度、员工培训和团队凝聚力指标。
参考文献（略）