—、绪论
并购的本质是指企业为了加强自身核也竞争力通过产权交易等方法取得目标公司的股权或管理权及各种资源等。最终目的是使企业资源和控制权重组,加强自身经济实为,有效的避免竞争等。
(一)我国企业并购前景
中国企业兼并始于十八世纪八十年代距今仅有三十年历史,目前国内大企业较少,多为中小企业,且大量恶性竞争突发,没有形成有效的范围效应,因此其中隐含巨大的购并机遇。国企改革所激起的购并重组潮使得国家企业变得越来越强大,相反民营企业的生存空间越来越小。政府鼓励企业进行跨国并购,最近几年来关于涉外购的企业数量快速增加,并购所花费的金额也越来越大。市场供给购并企业各种机会也逐年増加,但是由于我国法律在这发面建设不够完善,再加上并购中管理人才的稀缺等原因使得并购中各种问题的突现,导致并购夭折,即使有部分并购最巧是取得了一定的成功,但到最后并未达到预期的效果。
在2009年初沃尔沃董事会为走出金融海啸对企业带来的毁灭性影响决定出售沃尔沃豪华汽车的全部股权,在此时吉利汽车公司通过中国政府的协助同沃尔沃商层在瑞典哥德堡经多次协商后达成收购协议--吉利公司收购沃尔沃汽车的所有的股权,总共花费二十七亿美金。因此获得了沃尔沃公司在全球的商标使用权,包括沃尔沃在汽车制造方面先进的技术,借此吉利拥有了一个先进的发动机公司和世界一流的研发团队。同时还换得了三个零部件生产公司和一家专口制造生产汽车底盘的公司。吉利汽车一下取得了超过二千个分布于全球的汽车销售网点。但是几年过去了,吉利仍然是用国内的盈利来弥补收购沃尔沃之后的巨大亏损。TCL总裁李东生说过:跨国并购的益处显而易见,我国企业将有机会通过兼并和收购的方式迅速进入国外市场,有效的规避进入国外市场的贸易壁垒。我国企业发展只有短短几十年,生产技术落后于西方国家。为了有机会借鉴和学习到国外企业的先进经验、获得更多的研发及生产资源,中小企业纷纷选择涉外并购来缩短与国外公司的差距。这样TCL通过并购阿尔卡特合资公司获得了三万多个有关彩电方面的专利和一千多名具有研发经验的员工。并取得了在当时来说先进的手机生产研发的技术,本文通过这些使得TCL公司在资源方面得到前所未有的突破,成本得到有效的缩减,在经济上得到巨大收益,寄希望于合并后企业产生有利的协同效应。
........................
(二)国外企业并购发展历程
西方国家因企业发展起步早,自19世纪末至今己有百年。并且在此期间先后经历了五次大规模的并购。
第一次并购浪潮:始于19世纪末,以同行业横向兼并为主要形式,大型投资银行是该次并购活动的主要操纵者。
第二次并购浪潮:始于20化纪20年代,以制造加工业及原材料、运输、贸易公司等以纵向兼并为特征。
第三次并购浪潮:始于20世纪60年代,化跨行业的混合型为主,并购涉及范围较广,因此使企业的布局和结构发生T改变。
第四次并购浪潮:20世纪70年代中期至1992年,以多样化战略为具体形式,大型及超大型兼并事件尤为多,兼并事件达H千多起,10亿美元以上的特大兼并事件逐年增多。
第五次并购浪潮:1993年至今,并购浪潮在广度上还有深度上呈现一系列新特征:相互合并的企业大多是巨型企业;横向并购;相关的行业有汽车並、银行业、制药业,大多数是友好的。
........................
二、康师傅并购百事可乐事件分析
(一)百事可乐及康师傅企业背景简介
受中国改革开放政策的鼓舞百事公司自上世纪八十年代初与中国政府签约在深圳建百事可乐灌瓶厂来,至2011年,百事公司已在中国成立了24家装瓶厂,在华直接雇员近2万人。
1、百事公司背景
百事公司是世界五百强,是最成功的食品及消费品公司之一,世界四大食品和饮料公司其中一员。
公司发展历程:
化94年,药剂师科尔化布莱德汉姆因研究治疗消化问题药物时意外的研制了一种受到大家喜爱的药品,后来我们称之为碳酸饮料。百事公司最初为洛夫特公司,后改名为百事可乐股份公司及最终为百事可乐公司。在十八世纪走十年代兼并威尔逊体育用品公司。后又兼并了做饮料的来因戈尔德公司,从事汽车货运的李韦汽车货运公司W及从事餐饮行业的塔戈贝尔公司。十九世纪末成立了百胜全球公司,旗下包括必胜客、TacoBell和肯德基的餐厅业务。1992年,百事公司与ThomasJ.Lipton结成战略伙伴关系,在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。九十年代末,百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市,以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。2007年百事总公司对其组织结构进行战略调整,调整如下图所示;
....................
(二)"康百联盟"整合过程
在2009年11月,康师傅董事长魏应州初次将可口可乐作为假想敌时,这一说法在当时或多或少让人觉得有点"不自量力"。次年百事可乐大中华区主席表示:中国目前已拥有1个浓缩液厂、24个瓶装厂和5个食品加工厂,成为百事全球第二大市场及增长最快的市场,未来公司计划兴建两家新的装瓶厂和再添一个食品厂,希望中国市场的格局可以和美国类似,饮料和食品业务各占一半。而令意想不到的是2011年康师傅公司宣布收购百事可乐,送一事件公布后令市场大惊,成为食品行业除可口可乐收购汇源外另一引人瞩目的行业特大事件。与我国相距不远的邻国日本,百事可乐业务是交给本王企业三得利公司来负责,百事通过品牌效益作为收益,包括品牌宣传也是和三得在同一个网站进度。坦然百事将饮料事业部转手给到康师傅,但旗下百盛集团的餐饮及含品业务依旧不变,未来将作为主营业务经营。据统计百盛集团2010年在中国増长极为迅速,増长率达31%,是全球増速最快的市场。"康百联溫"协议达成后,百事公司饮料事业部仅保留了处在盈利状态的浓缩液厂,除此之外其它从灌瓶厂到销售渠道所有关于饮料的实体经营全部交给康师傅管理,百事公司几乎完全退出中国饮料市场。康师傅收购了百事可乐在华的24家装瓶厂成为百事在中国的特许加盟商,百事可乐公司将其在华装瓶厂的持股移交给康师傅,双方成立战略同盟关系。从2009年魏应州的讲话中不难看出,康师傅己做好撼动可曰可乐在中国巨无霸地位的准备。"康百联盟"通过股权置换的形式,康师傅控股饮品公司通过9.5%股权置换百事可乐中国区24家装瓶厂的全部持股。(百事浓缩液厂将不包括在此次换购交易中,仍由百事公司控制,而百事浓缩液厂一直以来都是利滴率最高的部门。百事旗下一家子公司将接手康师傅5%的股权,同时百事公司有权决定在2015年前将间接持股增加到20%。并购后康师傅控股集团架构图及百事公司股权架构图如下;
.........................
三、"康百联盟"后人力资源问题和解决策.........33
(―)人力资源管理的重要性..............33
(二)企业兼并过程中人力资源问题的解决方案.................34
1、裁员政策.............34
2、员工离职和危机管理...............34
四、结论和展望............46
三、"康百联盟"后人力资源问题和解决策略
(一)人力资源管理的重要性
结合"康百联盟"的案例,可以看出人为资源管理在企业正常运营中起着极为重要的作用。与一般企业管理不同,并购企业在重组过程中企业人力资源管理更为庞杂,在该个难度更大的系统中我们需要发现规律,解决企业的难题。首先一个企业的发展离不开员工,而要让员工的作用发挥到最大化,就要使之成为一群有有姐织、有纪律、有凝聚力和战斗力的团队。如何来实现从人员到团队的转化,就需要人力资源管理发挥作用。在并购过程中员工更为敏感,也理状况极不稳定,情绪波动相对较大。因员工所获得的信息不对称,再加上管理者急于求成,员工在企业快速转变中无法适应因此感到威胁和胁迫,渐而转化成痛苦和焦虑带到日常工作中,反作用于企业。被并购的员工通常都会带着不良情绪,如管理者稍有言辞不当就会让员工情绪爆发,员工会把平时积累的恐惧、愤怒、悲伤、无助等各种情绪转化成抗拒、不接受、不服从管理的表现上来。有些员工虽然表现的不是很激烈,也同样会出现消极怠工。并购过程中企业人力资源管理者的工作重点和难点就是要帮助员工消除顾虑、解除疑惑、制定合理的管理架构和流程,做好员工的安抚工作、用好的政策激励员努力完成工作任务、使企业更具凝聚力。做好从员工到团队到的转化工作,只有员工的安置工作处理得当形成团队意识,公司才能渐渐的稳定下来朝着管理者的目标发展和前进。
........................
四、结论和展望
在人力资源管理中,不能仅仅是简单的招聘人员到企业工作。员王是企业的宝贵资源,对资源有效的引进、管理、培训使其在企业内发挥更大的作用是实现企业战略发展的唯一有效方法。而是为员工做好服务工作,提供优质的工作环境,优厚的薪资待遇及畅通的发展空间,让员工适应企业的管理文化。这样才能留住人才,为企业发展奠定基础。如果并购后两家企业人力资源管理制度无大的冲突,符合集团未来发展的继续沿用,当两家企业制度相差太大財,就需要对被并购企业进行调整,使得和集团发展的战略目标相符。集团一旦做出对制度进行改革,论证可行后要快速行动完成。康百联盟后康控负责人给百事员工两年的调整适应期,本意是希望员工能慢慢调整适应。企业也会在此过程中观察发现人才,除去兀员。但由于时间过长,员工得不到企业明确的信息,也理产生压力和紧迫感,对未来充满迷惑而出现对企业的不信任和工作上的懈怠。在工作中职责不清等导致无法全身也的投入使得工作效率下降。而此时企业能做的就是多和员工接触、沟通。让员工也中的疑惑不满可以表达,知道企业领导很重视这些反馈意见。使员工不信任感得到消除,对企业的忠诚度再度建立起来。
本文根据康师傅收购百事中国为案例。通过分析案例中各种突发的状况,阐述了人力资源整合在企业兼并重组中所起的的重要作用。结合人力资源管理和人力资源整合的相关理论知识,分析了康百联盟后集团所面临的人力资源问题,提出了人为资源整合的具体策略措施及方法。首先从康师傅和百事公司的背景出发对两家企业的人为资源现状进行分析,找出了康师傅和百事公司现状中存在的差异,康师傅是台资企业,百事公司是典的美国企业。在仔细分析两家企业人力资源管理现状的基础上,就重组后集团的战略目标出发,明确人力资源管理中出现的问题。为使康控集团人力资源整合工作稳步推进,取得理想的效果,提出了进一步优化人力资源整合效用的措施。本文分别从裁员策略、员工离职和危机管理、企业文化整合、人员招聘、引入新的用人机制、建立有效的激励机制、行之有效的绩效考核制度、企业培训几个方面进行了阐述。及促进人力资源整合与在企业并购中推动人力资源效用发挥的途径。
参考文献（略）