英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员KPI优化研究

第 1 章 绪论

1.1 研究背景
汽车行业是中国经济近十几年来保持快速增长的主要驱动力之一。汽车零部件行业是汽车行业的重要组成部分，汽车零部件的成本最终成为汽车成本的一部分。随着跨国公司的兼并重组和快速扩张，汽车零部件行业的集中度越来越高，各大汽车零部件企业之间的竞争也日趋激烈。整车厂在打价格战的同时，要求汽车零部件企业大幅降低销售价格，汽车零部件企业不得不想方设法寻找降低成本的办法。在生产性材料的降价空间被连年压缩的情况下，越来越多的压力转移到了非生产性材料上。
英普瑞公司是一家汽车零部件企业。整车厂每年都要求英普瑞公司的产品销售价格降低 5%左右。该公司中国区非生产性材料采购部共有 12 名采购专员，负责中国区所有工厂的非生产性材料的采购工作，管理着 2800 多家供应商。采购专员每年都面临巨大的采购成本节省的压力，寻找新的可以带来可观节省的项目正变的越来越困难。日常的谈判和处理订单的工作使得每个采购专员都满负荷运转，加班现象非常普遍，这反过来又使得采购专员没有时间和精力分析和发掘新的项目。采购部还疏于对供应商的管理，以至于迄今还没有建立起供应商战略管理体系，虽然是集中采购，但集中采购的优势没有得到充分的发挥。
作者分析了中国区非生产性材料采购专员 2014 年的 KPI 考核体系，查阅了大量的资料，结合绩效管理的理论，发现采购部当前面临的问题与采购专员KPI 考核体系的不合理有一定的关联。采购专员 KPI 考核体系存在很多的问题。考核指标设置与公司战略脱节，没有抓住战略采购的工作重点，绩效考核指标的评判准不科学，目标设置过高以及权重设计不合理。本文对非生产性采购专员 KPI 考核体系进行优化，试图通过 KPI 考核来指导采购专员日常的工作，提高采购专员持续大量的创造节省的能力，降低公司的采购成本，提高公司的盈利能力。
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1.2 研究意义
（1）对提升集团公司非生产性材料战略采购的管理理念有借鉴作用
改革开放 30 多年来，我国各行各业陆续出现了众多大型集团公司。随着公司子公司和分公司越来越多，采购金额越来越大，对非生产性材料进行集中采购成了必然趋势。尤其是最近十几年国内汽车行业的快速发展和对成本控制的迫切需要，各大公司越来越重视非生产性材料采购对公司成本节省的贡献。如何通过 KPI 等绩效管理的工具来指导采购专员的工作，为公司创造更大的价值受到越来越高的重视。本文对英普瑞公司非生产性材料采购专员 KPI 优化的研究，将对国内尤其是汽车行业的大型集团公司起到积极的借鉴作用。
（2）有利于行业的资源整合
我将依据供应商战略管理的理论对非生产性材料采购专员的 KPI 进行优化。采购专员的工作重点将转向对供应商的整合，这必将加速供应商整合的速度，淘汰不具有发展前景的供应商，培育和扶持战略供应商，依靠集团公司庞大的采购额，一批具有竞争力的供应商将会得益于采购金额的增加而快速成长起来。
（3）有利于降低集团公司的平均采购成本，提高集团公司的竞争力
优化后的非生产性材料采购专员 KPI 考核体系将更科学，更符合公司的战略目标，新的成本节省项目的不断涌现会带来源源不断的成本节省，集团公司的平均采购成本的降低提高了公司产品赢得新项目的能力，提高了公司的利润水平和在行业内的竞争力。
（4）有利于提升采购部的绩效管理水平
对非生产性材料采购专员 KPI 考核体系进行优化的过程，也是采购部的管理者和采购专员学习和进步的过程。绩效管理往往是人力资源部的强项，是其他部门管理者的薄弱环节，更是没有管理经验的员工的短板。采购部经理和员工对 KPI 体系进行深入的探讨，寻找可以优化的地方，制定更加合理的考核方案，共享对绩效管理的认知，在不知不觉中提升了采购部经理和采购专员的绩效管理水平。
（5）有利于调动采购专员的工作积极性
采购专员和采购部经理共同参与制定采购专员的 KPI 考核方案。这样制定的方案是员工更关心和更感兴趣的，它提高了员工的参与感和认同感，员工的工作积极性和主动性将有很大的提高，同时对于鼓舞团队士气也有很大的帮助。
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第 2 章 英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员 KPI 现状及问题分析

2.1 公司概况及非生产性材料采购专员 KPI 现状
2.1.1 英普瑞公司概况
英普瑞公司是一家跨国公司。作为汽车行业的伙伴，英普瑞公司研发并制造零件、模块和系统，同时还开发更多有助于降低燃料消耗以保护环境的产品。英普瑞公司业务涵盖轮胎、汽车电子、制动系统、仪表、信息娱乐系统、动力总成及底盘的系统和零部件及工业橡胶制品，致力于提升驾乘的安全和全球环境保护。英普瑞公司也是汽车网络通信领域的合作伙伴。
英普瑞公司在全球约有 19 万名员工，遍及全球 49 个国家和地区。英普瑞公司下设轮胎、工业技术、底盘与安全、动力总成和车身电子五个事业部。
轮胎事业部的轮胎产品性能出色，能够在各种天气状况下展现出优异的抓地性，而且具备高性价比。轮胎事业部生产适合多种应用的轮胎产品：从工程车、卡车、巴士等乘用车到自行车、摩托车和轿车。轮胎事业部旗下子品牌众多。为了进一步完善英普瑞集团的轮胎产品种类，公司又新设立了两个品牌以涵盖卡车的热翻轮胎和冷翻轮胎。轮胎事业部有 70 个生产网点，分布于 43 个国家。该部门的 4 多万名员工在 2013 年实现销售收入 100 亿欧元。
车身电子事业部专注于优化人机界面。从消费者的需求开始，事业部开发用于将汽车、驾驶员、乘客与移动设备、其他汽车与外界互联互通的解决方案。车身电子事业部共有 94 个生产网点，分布于全球 25 个国家，36，600 名员工。2013 财年实现销售收入 75 亿欧元。车身电子事业部分为 4 个业务单元。其他事业部在行业中也具有较强的竞争力。
1994 年，英普瑞公司正式进驻中国市场。在过去二十年来，英普瑞公司在中国各地成功建立了合作关系，五个事业部都已经在工作投资建厂，产品销往世界各地，2014 年中国区的销售额占到了全球销售额的四分之一。目前，英普瑞公司在中国东北、华北、华中和华东地区共设有 23 处生产基地和 13 个研发中心，员工总人数超 20,000 名，并且与中国所有主要客户有着稳定的业务合作，为中国市场提供定制的解决方案。
2.1.2 英普瑞公司中国区非生产性材料采购部现状
英普瑞公司在上海设立了亚太区总部。2007 年，中国区非生产性材料采购中心成立。成立之初采购部只有 2 名采购员，只为总部的研发和职能部门提供服务。接下来的几年，采购部不断壮大，逐渐发展到能够为底盘与安全事业部，动力总成事业部和车身电子事业部提供采购支持。2011 年至 2014 年，中国区非生产性材料采购中心开始迅速壮大。2011 年，在长春市成立了中国区非生产性材料行政采购中心，主要为中国区的工厂和研发中心提供单笔采购金额小于 5 万元人民币的采购服务。上海的采购中心则负责单笔采购金额大于 5 万元人民币的采购服务。两个部门由中国区采购部经理统一领导。各个工厂的采购部人员不断减少，大部分工厂的采购员转岗，每个工厂只留下一到两名采购员，负责与工厂密切相关的机械加工或工厂维护的采购工作。工厂采购员也直接受上海总部的两位采购经理的领导。组织结构图见图 2-1。

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2.2 采购专员 KPI 方案存在的问题
通过上一章节对英普瑞公司的介绍和该公司非生产性材料采购专员 KPI 情况的介绍，我认为非生产性材料采购专员 KPI 的考核内容反映了采购部管理层对采购专员的基本要求。这些要求主要集中在采购节省，供应商战略和采购效率三个方面。但是还存在一些应该改进的地方。主要体现在以下几个方面。
2.2.1 考核指标设置不合理
（1）“项目跟踪”不应该被选为 KPI 考核指标。该指标对项目跟踪表中项目的数量和节省金额进行考核。项目跟踪表只是项目管理和汇报的工具，采购员定期对自己负责的项目的状态进行更新。通过做项目来创造节省是采购专员的日常工作，是采购专员创造节省的主要途径之一。KPI 考核的第一个指标就是对成本节省的考核，与之相比项目的数量不是很重要，项目节省的金额是成本节省的一部分，已经通过第一个指标进行了考核，再放在这里有些重复。与其他考核指标相比，该指标的重要程度较低，没有必要将其设置为考核指标。
（2）考核指标中没有风险管理的考核。供应商和风险管理是供应商管理的一项重要内容。过去几年社会上发生了一些因为属于对供应商的管理而造成的质量问题，比如染色馒头事件和福喜事件。2011 年 4 月初，《消费主张》节目指出，在上海市浦东新区的一些华联超市和联华超市销售的同一个公司生产的三种馒头有染色剂的成分。这些染色馒头的生产日期随便更改，食用染色馒头会对人体造成伤害。2014 年 7 月 20 日，上海广播电视台报道了麦当劳、肯德基等洋快餐供应商上海福喜食品公司用过期劣质肉而被调查。这些供应商发生的问题对采购方的声誉产生了极坏的影响。英普瑞公司在生产性材料采购管理方面制度非常完善，对生产性材料供应商的风险管理非常严格。但是在非生产性材料采购方面，对供应商的风险管理制度还有待完善，要求还有待提高。
（3）“降低成本”考核指标的考核评判标准不合理。考核指标的第一项是“降低成本”， 是对成本节省的考核。该指标以 IST 系统年度报告的节省总金额为评判标准。众所周知，节省的金额和采购的金额是息息相关的。如果采购的金额只有一千万人民币，是无法实现两千万的节省的。该评判标准的设定是基于今年采购预算。而间接材料的采购预算不仅仅和公司产品的销售情况有关，还和公司的投资计划和投资进度有关。实际的采购金额与采购预算之间往往有很大的差距。采购金额大幅减少时，采购专员是很难实现与预期相一致的节省金额，很难实现考核的目标。当目标因此而不能达成时，采购专员的绩效评分会低于预期，得到的年终奖也会少于预期，采购专员的不满情绪会增加。将采购额作为节省指标的评判标准是不科学和不公正的。
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第 3 章 英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员 KPI 的优化 ... 22
3.1 采购专员 KPI 优化的原则和整体思........ 27
3.3 采购专员 KPI 指标的权重再设计 ......... 34
3.4 采购专员 KPI 考核主体与考核周期优化 .............. 36
第 4 章 英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员 KPI 优化方案的实施与保障 .................... 39
4.1 KPI 优化方案的实施 ............ 39
4.2 KPI 优化方案实施的组织保障 ...................... 42
4.3 KPI 优化方案实施的人才保障 ................ 43
4.4 KPI 优化方案实施的资金保障 ............. 45

第 4 章 英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员 KPI 优化方案的实施与保障

4.1 KPI 优化方案的实施
KPI 考核时绩效考核的重要组成部分，是一个循环套着另一个循环。KPI方案的实施与方案的制定，即考核计划，然后经过方案的实施，方案的考核，最终将考核的结果反馈到激励措施并作为下一个周期考核方案的基础。
4.1.1 KPI 方案的制定
与以往不同，本次 KPI 方案的制定不再仅仅是采购经理的工作。采购专员被邀请进来，与采购经理一起参与 KPI 方案的制定，提出了很多宝贵的意见。通过对采购专员岗位的工作分析，得到职位说明书，并在此基础上提取出关键绩效指标，然后对每个指标的考核标准和目标进行设置，对权重进行分配，于是做出了完整的 KPI 考核表。
接下来是制定 KPI 方案实施的计划。考核周期在原来的一年一次的基础上，增加了季度考核和年中考核，考核主体也由原来的采购经理变为采购专员。考核计划以季度为节点，计划出每个季度末各个指标的阶段性目标，采购专员按照季度计划推进各项指标的相关工作。
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结论
本文首先介绍了英普瑞公司的基本情况，从非生产性材料采购专员的 KPI考核现状入手， 运用文献研究法和调查研究法，结合绩效管理的相关理论，针对 KPI 考核的问题，在 KPI 考核的指标设定、指标评判标准的设立、目标及权重的设置等方面进行分析和研究，制定了英普瑞公司中国区非生产性材料采购专员 KPI 优化的方案。本文通过研究得出以下结论：
（1）KPI 方案的设计要基于工作分析和职位说明书
工作分析是人力资源管理工作的基础，每一个管理者一定要牢记这一点。离开工作分析和职位说明书，KPI 指标的提取就没有依据，重要的工作领域就可能被忽视，指标权重的分配也失去了准则，员工的工作容易被误导，部门的绩效不能得到很好的实现。
（2）KPI 考核指标的设置要重点突出
KPI 考核是对关键绩效指标的考核，不是对某个职位所有指标的考核。KPI考核指标的选择不要求面面俱到，涵盖所有的工作职责，但是必须要突出工作的重点。KPI 指标抓住了工作的核心，员工才会围绕着这个核心开展工作，KPI考核才能发挥目标管理的优势，部门的目标才可以实现。
（3）KPI 考核指标的权重分配要与职位的工作内容相匹配
KPI 考核指标的权重分配会指导员工的工作时间分配。权重设置的合理才能引导员工合理的分配时间，把更多的精力放到权重高的考核指标上，优先保证高权重指标的顺利实施，并且不会忽视权重相对较低的指标。
（4）自我考核可以提高员工的自我管理能力
将考核对象纳入考核主体当中可以调动员工的积极性，可以简化领导的管理工作，使目标的达成变得容易。尤其是在指标和评判标准的设定阶段，以及KPI 考核阶段，双方要进行深入而坦诚的沟通，让员工成为 KPI 考核的主角，激发其工作热情。员工的参与度越高，员工的主动性就越强，管理者的工作就会越轻松。
（5）可以适当缩短考核周期
公司层级的考核周期是不容易改变的，但是各部门不必拘泥于公司层级的考核周期，可以根据本部门的实际情况，适当缩短考核周期，提高考核频率，增加员工与上司工作沟通的次数，加强上司对员工工作的辅导，进而确保 KPI考核各项指标的顺利实施。
（6）必须建立完善的 KPI 实施管理流程
KPI 考核是一项周而复始的管理工作，是一个完整的体系，它的实施需要一套严谨的实施管理流程。它包括 KPI 考核具体内容的设计，实施过程中上司对员工的辅导，KPI 实施的阶段性和期末考核，以及考核结果的应用。员工和上司要重视 KPI 考核的每一个环节，及时进行动态的调整，持续优化 KPI 考核方案。
参考文献（略）