第一章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
A 公司在经过多年摸爬滚打,技术和管理都得以大幅提升,但随着市场的激烈竞争,及为了满足客户的最大需求,小批量的订单越来越多,同时减少库存,也是公司首要亟需解决的任务。据统计,库房的库存有时最高达2万多吨,而公司自身的2大库房已经堆满,不得不到外库租界库房,年租赁费有上百万元之多。因此为了解决此类,问题,生产部不得不调整生产计划,以多换产品来满足市场的需要。2012 年之前,每月的换产品次数平均月 30 多次,而现在平均约 80多次。因此,研究快速换模(SMED),缩短换产品时间的研究已刻不容缓。
因此, 我准备在精益生产理论的基础上,先研究精益生产的重点理论,如 JIT,七大浪费,5S 管理,看板管理,可靠性管理等,在着重研究 A 公司如何围绕各种机型展开 SMED 的分析现状,找出问题,制定方案措施,通过过程控制,逐步完成目标。
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1.2 研究方法
1.研究内容及框架
首先，对精益生产管理理论、现状及取得的成效进行收集及系统的梳理和分析、找到 A公司精益生产管理的成功与不足之处。其次，通过对 A 公司快速换模的研究，搭建适合本企业特点的 SMED 模型，用以指导生产现场的管理。
本文框架主要分为 5 个部分：
第一部分：绪论。主要介绍文章的研究背景及国内外在这个课题上的研究动态，并介绍本文研究方法及框架等。
第二部分：介绍 A 公司的基本情况，并介绍精益生产管理方式的现状，并跟踪运行后的效果，找到精益生产方式的成功与不足之处，发现其中 SMED 的重要性，从而必须立即展开研究。
第三部分：先介绍 SMED 理论，再介绍 A 公司的 SMED 实行步骤和方法，并持续跟踪 SMED过程。
第四部分：详细阐述关键指标，并用数据来说明实行 SMED 后的效果，并进行公司推广，并说明实施效果。
第五部分：总结与展望，对 A 公司在精益生产管理的 SMED 上的实施过程和实施效果进行总结，并针对 SMED 的不足之处提出持续改进的建议。
2.研究方法
1、文献分析法，对国内外日用玻璃行业生产管理实践进行研究，运用相关精益生产管理理论进行分析，从而得出问题的研究视角，有助于创新性的提出
2、系统分析法，系统分析法是将待解决的问题看作一个系统，并对系统的要素进行综合分析、找出解决问题的可行性方案。文章中将利用系统分析法中的部分咨询工具对问题进行分析，包括关键路径图、5WAY 分析、鱼刺图分析法、SWOT 分析法等分析工具。
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第二章 A 公司生产管理现状与精益生产管理
2.1 A 公司简介
A 玻璃器皿公司目前有一台 70 立方的窑炉，日产 200 多吨，共有 10 条生产线，其中有吹机，压机，制壶机，高脚杯生产线及洗衣机观察窗生产线。2014 年之前，年平均效率约 70％左右，其中停机率占 3％，换型损失率约占 3％，废品率约占 20％左右。
A 公司做为国际著名品牌企业，国内玻璃器皿行业的龙头老大，面对来自各方的竞争压力，是机遇也是一种挑战。
优势：1、具有国际品牌优势，占有有利的竞争态势；2、生产设备先进，自动化程度较高，生产技术能力较强；3、市场份额占领先地位；4、产品开发能力强，开发周期短。
劣势：1、生产成本较高，包括原材料成本，人力成本，和技术成本；2、产品价格较高，是国内企业产品价格的一至两倍；
机会：1、客户群的日益扩大，人们的购买能力提高，产品可以细分，如大型客户有沃尔玛，家乐福，麦当劳，可口可乐，宜家及五星级酒店等；2、美国某集团注资入股，财政能力更加雄厚；
威胁：1、国内民营企业数量庞大，且部分企业生产技术能力提高较快，价格还很便宜，竞争力提高；2、人民币升值，税率提高等。
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2.2 A 公司生产管理现状
2.2.1 A 公司生产现场管理问题
1． 生产组织问题.
A 公司目前有 10 条生产线，每条线都有各自的生产流程，但多数流程还是套用原法国 的流程，且不说国内外的差异，单是生产上的改进加起来就有上千条，其中包含多个设备装置机构。A 公司这些作业流程没有得到完善，工人只是凭经验工作，结果很多问题以前已经发生过，虽然上次已经得到解决，但却没有形成标准化，只能重新摸索，最直接影响就是导致公司生产产品所需的平均生产工时没有减少，甚至增加，从而降低了生产的工作效率。另外还导致生产组织混乱、随意等问题，或者各自为营，自己做自己的，没有团队合作，这样不仅致使生产线的生产成本增加、产能下降、生产效率降低，而且，还影响产量、产品的质量、生产安全隐患等。
2． 生产控制问题
（1）生产质量管理问题
因为生产过程中质量控制没有得到完善，导致质量监控不到位，导致在生产过程中，就 生产出有缺陷的产品，并且这些有缺陷的产品混在成品中，冷端工段在检验过程时如果没有及时发现，这些不良品的就会流入包装工段中，必然会造成再次返工，重新挑选。重复的返工在作业过程中的经常发生，又导致发货延迟，致使客户产生抱怨，要求赔偿，生产成本不断增加，也导致公司品牌受到影响。
（2）设备管理问题
在生产中，由于生产设备管理不完善，维护保养不当，甚至野蛮操作，就难以保证生产设备的正常使用，甚至导致设备经常故障停机。机器的机械部分属于易损部件，如果没有计划性的维护保养，以及周期性更换，在生产过程中，设备就可能突然发生故障，不但影响正常生产和效率，甚至会导致机械碰撞，从而降低设备的使用寿命。
（3）安全生产问题
由于安全措施的不重视，因而没有完善的安全生产制度，导致在生产过程中会出现不少大大小小的安全事故，事故发生后也没有进行具体的调查分析，也没有完善的整改措施，从而就无法杜绝再次发生。公司不重视，员工也缺乏安全意识，安全事故自然也无法避免。这不仅增加了生产成本，影响生产效率，同时发生安全事故后还影响了员工的工作士气。据统计，本公司每年发生的大大小小的安全事故达上百起。
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第三章 A 公司基于精益生产的 SMED 的研究.................... 24
3.1 快速换模 SMED 理论与步骤 ... 24
3.1.1 SMED 理论 ............... 24
3.1.2 SMED 实施步骤 ............... 24
第四章 A 公司 SMED 实施效果 ............ 38
4.1 A 公司 BB 机实施效果 ...... 38
4.1.1 换模时间 ................... 38
4.1.2 SMED 关键指标 ............... 39
第五章 结论与展望 .............. 46
5.1 总结 .............. 46
5.2 展望 ........... 47
第四章 A 公司 SMED 实施效果
4.1 A 公司 BB 机实施效果
此次SMED的活动取得的成绩应该是非常有效的，从以前的70多分钟到15分钟，再加上产品调试时间从以前的100多分钟到20-30分钟，如果以后能一直持续下去，那成果是非常巨大的。现在的竞争非常激烈，小订单越来越多，那就意味着换模次数大大增加，而SMED的成功，也就意味着公司之间的竞争就能取得一定的优势。
4.1.1 换模时间
换模时间是评估SMED 效果的最重要的指标之一，从字面上理解，SMED 的意思是“一分钟换模，这是从丰田更换汽车冲模的改进过程中慢慢发展起来的，丰田把需要数小时的汽车外壳换模时间缩短到了1 分钟以内. 但是这样的目标并不适应于所有行业. 而且跟管理者愿意投入的成本的多少也会有很大的关系，如果投入大量资金来对机器进行改进，或使用自动化的设备，这些设备对换模时间的改善都是立杆见影的. 然而对于一般的公司来说，投入大量的资金来实现较短的换模时间往往是不太现实的. 因此，在有限的资源下尽可能大的实现效果是一般公司需要考虑的.
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第五章 结论与展望
5.1 总结
公司生产通过精益生产管理和SMED 项目的推进活动，对换模时间，生产效率，员工的绩效、积极性等各个方面都取得较大的进步。当然，毋庸置疑的是不管推行怎样的活动必然会遇到这样或那样的问题，不论是技术上的原因，还是个别人员的问题，甚至是推行方法的问题，但从总体来说，我们的收获还是颇丰的。从对SMED项目的推行过程中总结，以下几点是我们需要关注的：
一．管理层的支持。做好管理层的工作，获得管理层的支持，是在计划实施SMED 之前首先要做好的事情。在沟通之前通常需要做好充分的准备工作，对公司实施SMED 的可行性做充分的分析，提供相关数据，并估算出相关成本和收益。 简单地说，对比公司推行SMED之后换模时间的差值是多少，再按照平均单位价格能取得多大的收益，再除去相关的成本，最后净收益是多少等。
二．相关人员的培训和沟通。如果把SMED 作为一个项目来做的话，基层管理人员和机器员工都是直接相关者， 他们的态度直接导致最后实施的效果的好坏。有时也会有人保持观望态度，更有甚者存在抵触情绪，特别是一线的工人，突然让他们接受新的东西，可能会让他们无法理解。因此，为了避免此类现象，在推行之前必须对这些人员做好充分的培训和沟通。
三．让一线人员充当主角。让他们来主导这个事情就是让他们能对这件事情负责的最佳方式. SMED 也是如此，让谁来负责是极其重要的，只有让他们充当SMED的主角，才能让他们有责任性和主动性来配合和支持SMED的良性运行，甚至可以让他们来主导，充分发挥他们的主观能动性，挖掘出他们最大的潜能。
四．作好持续改进。SMED 项目不是一次性的工作，是需要不断的总结，改进，再总结，再改进的过程。如果不能做到持续改进，这样的企业注定以失败而告终，这样的案例随处可见。因此，建立长效的持续改进是非常重要的。
参考文献（略）