第 1 章 绪论
1.1 选题的背景
随着经济全球化的趋势进一步明显，我国企业逐步融入世界经济竞争体系。人力资本是作为参与方的企业最注重的竞争力之一，对人力资源的管理向来是企业治理的核心内容。绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，想要做好绩效考核，不仅仅对考核的内容有极高要求更对企业制度、领导者的能力有着极高的要求。组织的整体绩效以员工个人绩效为基层建设，结合部门绩效、管理者绩效反映了公司整体的运营状况，是公司治理的根本依据，对公司战略的及时调整、管理方式的改善等工作起到了极大的影响。
由于我国市场经济发展时间较短，绩效考核在我国企业中的推行状况有待改善。国家企业研究中心 2015 年的调查发现，被调查的企业中只有不到一半坚持推行绩效考核体系。同时调查发现，在这一半企业中绩效考核推行的效果参差不齐：大型企业和上市公司基本坚持对公司绩效进行考核且在不断改善；中小型企业推行的大多是简单的考核，甚至有的起到反效果，这在小企业中体现的尤为明显。针对这种状况，目前的首要难题是如何根据企业自身的发展状况制定一套行之有效的绩效考核体系，并且能够在推行实施的过程中发现不足予以改善。我国企业中普遍存在的问题是如何评价一套绩效考核体系是否有效、如何对其进行完善和普及，这些都是目前亟待解决的难题。
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1.2 选题意义
（1）理论意义
本文把平衡计分卡理论应用到企业绩效体系构建当中，从四个基本维度来对企业战略目标进行分解的，其应用优势是更好地协调了企业内外部各种因素、企业长期和短期目标的制定，不像以往的绩效考核那样，把财务指标看成最重要的指标，非财务目标也纳入考量，使得各类指标互补。避免了以往评价体系只看重财务指标，忽视行为过程和成长的弊端。使得本文构建的绩效评价体系更加的客观全面，因此本文的研究在理论方面具有丰富的研究意义。
（2）实践意义
从鑫富源公司实际情况来讲，通过探究其当前绩效管理体系存在的问题，以求制定出更加高效适用的绩效管理系统，并应用于该公司的未来绩效管理实践中。此外，由于归属于不同产业的企业绩效管理体系具有本行业的基本特征，使得本文所做的针对于鑫富源公司这样一家现代人力资源公司的绩效管理体系研究，对本行业其他企业完善其绩效管理体系，同样具有指导作用。
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第 2 章 基本理论概述
2.1 相关概念界定
2.1.1 绩效的概念
绩效概念是随着时发表展和理论研究的深入而不但变化的，学界对其概念的认定尚存争议，依据历史轴线可对此进行简要归纳：Campbell（1990）等人考虑到过程的重要性，包括主客观因素、系统执行情况等都会对最终的输出结果产生影响，所以，他们认为把绩效定义为结果的思路有失偏颇，而更应从行为过程方面对绩效进行概念界定。而 Secoy（1971）等人则认为企业经营效果，客户忠诚度、成本支出、收益情况等，企业战略目标及职员工作情况紧密相关，存在一定的因果关系，所以，企业绩效实际上是企业日常经营的结果。简单来说，他们认为的绩效概念是企业组织战略目标的实现与内部员工工作的结果。及至现在，学界普遍认可 Brumbrach(1998)的观点，认为企业运行是由组织和所有个体所共同承担的，论是绩效行为过程还是输出结果都不能硬性划分，绩效的本质是行为过程与输出结果的统一。本文的研究采用了 Brumbrach 的观点，绩效看成是行为过程与输出结果的统一，因此在本文绩效考核的指标体系设计的过程中，不仅考虑到结果性因素，同时也看重行为过程。通过两者的统一构建更加完善的绩效考核体系。
开展绩效考核，实际记录公司员工工作任务完成情况，并对工作任务的质量和数量进行比较评价。绩效考核是一项系统性的工作，以提高员工工作能力为手段，做到人尽其才、物有所用，以增加公司管理效率、增强公司市场实力为重点，
包括一系列的操作工程，涵盖公司战略制定、绩效考核指标确定、权重分配、评价标准、考核评价方法等基本内容。开展绩效考核，有利于人力资源管理作用的充分发挥。在市场经济下，为了更好的实现公司最终战略，要求公司在合理制定发展规划和战略目标的基础上，将其分阶段分解到各部门、各成员公司以及每位员工身上，使每一位员工都参与到公司的绩效考核。总之，绩效考核，即在某个固定期间内，就考核对象工作任务完成情况进行比较，据此进行奖励和惩处的方式，达到改进工作效率、最终实现公司总体的战略目标。
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2.2绩效管理的过程
（1）确定考核内容。对被考核的人来说，考核的内容起着导向的作用，考核的内容与被考核者的关注内容有着密切的联系。一般来说，考核什么内容必须与这个部门的职责或者员工的职责相对应，同时还需要与企业战略目标和企业文化一致。与此同时，企业的绩效考核指标也不是一成不变的，随着企业的战略目标发生变化和在不同时期关注点不一样，企业绩效考核的内容也会进行一些调整。确定绩效考核内容至关重要，关系着考核实施是否能够成功。
（2）明确考核标准。绩效考核的标准是考核内容的评价标准，能够体现出绩效考核评价结果是否客观，也能够体现出被考核人的业绩水平。要想保证评价绩效的结果客观公正，那么就必须确定出评价绩效的标准，激励被考核的人在完成自己的工作和履行职责时能够选择做出正确的行为，保持正确的方向。采取什么标准进行考核需要考核者与被考核者通过沟通之后进行确认最终达到意见统一，只有这样被考核者才会认可考核的结果，员工才会自觉地遵守指定的考核标准然后重视自己的职责 。
（3）实施考核评价。考核评价是衡量被考核者工作的结果是否达到标准以及对公司的贡献的大小，必须根据实际情况，详细分析判断考核的标准，不能主观臆断，对被考核者盲目的打分 。最好的结果就是根据相同的考核标准，不同的考核者考核同一个考核的对象之后，结果是相同的；而根据相同的考核标准，相同的考核者对职责不同的考核对象进行评价之后结果是相似的。可以依据实际情况，分为月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核。
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第 3 章 鑫富源公司绩效管理现状分析...............10
3.1 鑫富源公司概况............ 10
3.2 鑫富源公司绩效管理的现状.............11
第 4 章 基于 BSC 的绩效管理体系的设计...................19
4.1 鑫富源公司绩效管理体系设计的原则和思路............19
4.1.1 鑫富源公司绩效管理体系构建原则...........19
4.1.2 鑫富源公司绩效管理体系构建设计思路.................. 20
第 5 章 鑫富源公司绩效管理体系优化方案实施保障.................38
5.1 构建以绩效管理为导向的企业文化.............38
5.2 端正绩效考核态度，确看待绩效考核...............38
第 4 章 基于 BSC 的绩效管理体系的设计
4.1 鑫富源公司绩效管理体系设计的原则和思路
4.1.1 鑫富源公司绩效管理体系构建原则
在制定绩效考核目标时，遵循 SMART 原则。其中：S 表示 Specific， M表示 Measurable， A表示 Attainable， R表示 Relevant， T表示 Time-bound。下面对5 个原则进行说明。
（1）绩效指标的具体性
绩效指标的具体性也就是其明确性，是指在制定绩效指标时，应该用较为具体和通俗易懂的语言说清楚员工在各个方面应该达到的一个标准。对于目标的设定不能模棱两可，对要达到的目标具体说清楚。例如对员工的绩效考核指标就是“提高公司的利润， 得100 分 ”，这样的说法就是不明确的、不具体的，因为没有说明白利润应该增长多少，是增长 1000 元，还是增长 10 万，这两者之间的差距是很大的。因此，应把该考核指标改为“提高公司 10 万及以上利润， 100 分”。
（2）绩效指标的可衡量性
绩效指标的可衡量性是指绩效考核应该有一个具体的、明确的目标。在制定目标时应该是用数据来表示绩效考核时所达到的最终目标。鑫富源公司进行绩效考核最主要是要达到工资的战略目标，因此，在制定绩效指标时应直接说，要达到多少。例如公司安排员工培训时，考核的指标是“为员工做培训”，但是培训的结果可以有好多种，有可能员工考核时成绩全为合格，有可能全为不合格，这样对培训人员的绩效考核没有可衡量性。因此，可以改成“为员工培训，员工成绩 90%合格就是该培训师绩效为 100 分；如果成绩 70%~90%合格，该培训师绩效就为 80 分；如果成绩 60%~70%合格，该培训师绩效就为 60 分；低于 60%，该培师绩效成绩不合格。”
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第 5 章 鑫富源公司绩效管理体系优化方案实施保障
5.1 构建以绩效管理为导向的企业文化
对于鑫富源公司来说，绩效管理实践需要公司所有员工的参与，也只有所有员工都参与其中，才能保证良好的绩效管理。就鑫富源公司来说，构建以绩效管理体系为基础的企业文化是比较重要的，因为对一个企业来说，企业文化作为一种软实力不仅是企业综合实力的组成，也在对内部职工的思想统一方面发挥着作用。新的绩效管理体系的实施成功与否还要求各级绩效管理人员对绩效管理中的绩效计划、绩效考核、绩效实施等各个环节具有充分的理解。高层要重视绩效管理，应该从总经理这最高管理者抓起。为了保障优化后的绩效管理体系在公司的实施，在执行过程中，该成立由总经理亲自挂帅的绩效管理办公室，层宣传绩效管理的重要性，在高层、中层、基层员工树立全员绩效管理的思想。尤其要注重督促基层职工学习绩效管理的作用、了解其现实应用价值，中层牢固建立部门绩效和公司发展息息相关，公司绩效管理理念深入人心。就鑫富源公司企业文化养成过程来说，公司可以通过定期的拓展活动、趣味运动会、比赛等形式，促进企业内部人员尤其管理人员与基层员工的交流，通过交流使普通员工加深对企业文化的认知。
参考文献（略）