本文是一篇企业管理论文，笔者认为战略转型是如今新形势下房地产企业发展的必由之路。“十四五”新时期，我国房地产经济回归住房居住属性，构建多主体供给、多层次住房供应体系是基本定位也是共识。在人口红利时代，房地产开发市场规模和速度是关键，但在管理红利、数字化红利时代，市场已跳出区域性、阶段性框架，拼的是运营和持久力。
第1章绪论
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
2021年8月17日召开的中央财政经济委员会第十次会议审议了未来十年中国发展方向三个问题，其中提到“在高质量发展中促进共享繁荣，有效处理效率与正义的关系”，意味着我们将步入高质量发展时代。结合十四五规划及中央经济工作会议精神，党中央对过去及未来的基本定调是从追求效率、追逐增长，调整为兼顾增长和公平。在高质量发展的同时，构建除初次分配、再分配以外的三次分配协调配套制度，即通过房产税等税制改革逐步形成橄榄型分配结构，促进公平正义、共同富裕。受疫情冲击影响，普华永道《2021年亚太房地产市场新兴趋势报告》显示地产经济正在衰退，长远价值走低。除部分一线城市外，在其他大部分城市，房地产开发企业都面临着较为艰难的处境，不少百强标杆企业甚至如履薄冰。例如，恒大地产资金链断裂引发商兑失信、逾期交付，自救无力，政府介入，至今仍深处至黑时刻。当然，不只是个别房企身陷债务危机，新力地产港股市场暴跌90%，融创地产公开债券市场违约等，千亿地产企业爆雷此起彼伏。整个房地产行业“高负债+高周转”的双法宝失效，不得不寻求下一条出路。如此看来，探讨房地产企业如何调整战略，应对调控收紧，适时生存下来，实现战略转型具有重要意义。
2021年12月10日结束的中央经济工作会议，强调稳中求进是治国理政的重要原则，同时也是做好经济工作的方法论。坚持稳字当头、稳中求进是2022年经济工作的政策导向。在发力适当靠前的七项政策中，结构政策直指房地产深化供给侧改革，坚持房住不炒的定位，因城施策促进房地产行业良性循环、健康发展。这表明新变化、新形势到来，房地产弱化需求管理，去库存，以供给侧结构性改革为主线，统筹经济发展可持续性、协调性，包括房地产行业发展的平衡性。
企业管理论文怎么写
..................................
1.2文献综述
1.2.1国外研究现状
（1）关于企业发展战略的研究
国外学者的研究主要集中在以下几种观点中：Malan[1]（2011）认为，与学习和改变行为相关的认知心理过程是影响组织战略发展的因素。战略发展依赖于战略思维，而战略思维又受到共享心智模式、组织学习和组织变革的交互影响。战略制定、共享心智模型、组织学习和组织变革已作为独立的结构得到广泛研究，同时也越来越需要探索这些结构所有复杂性中的相互关联性。Hammer等人[2]（2012）提到，战略的制定仍然是学术界的争论，也是实践者关注的问题。已发表的研究集中于为战略发展建立模型，并研究组织如何制定战略。运筹学文献强调了在战略决策中考虑复杂性的重要性，尽管组织和组织环境变得越来越复杂，但很少有人将战略发展与复杂性理论联系起来。Revilla等人[3]（2010）以产品开发为重点，扩展了对环境战略框架的理解，并考察了动态性和复杂性两个环境变量对产品开发知识战略的相对影响。研究发现，在动态性和复杂性都很高的环境中，产品开发工作通过双灵巧的知识策略来追求和加强探索性和开发性活动。尽管没有得到全盘支持，但在动态性或复杂性盛行的环境中，间断平衡似乎是一种更合理的知识策略。Zaytseva和Menukhova[4]（2016）认为，面对复杂环境，创新政策是企业总体战略构建的关键因素，是后续发展过程、战略、营销和财务政策的基础。
（2）关于企业战略转型的研究
Levinthal和Wu[5]（2010）指出，企业实施战略转型的核心是他们借鉴许多与其目标相对应的行为模式，以此转化为与动态环境相契合的新经营模式从而取代旧经营模式，促使企业形成能够及时对外部环境变化做出反应、截取和转化的能力。Albert等人[6]（2011）提出，企业战略转型是以未来的发展需求为基础进行资源的转变和能力匹配，保持内外部环境和资源的平衡，探索一种更适合企业经营的过程。Baumgartner和Rauter[7]（2016）认为，企业战略转型受目前的全球化进程、市场饱和度和科技发展的影响，同时这些也会加快企业的转型速度和企业战略的实施。
...............................
第2章房地产企业战略转型的相关概念及理论概述
2.1相关概念界定
2.1.1房地产企业
房地产企业属于资金密集型和高周转型企业。长期以来，充足的资金量、优质的融资能力是衡量房地产企业实力的重要指标。1998年政府取消福利分房政策后，我国进入房地产开发初期，房地产开发企业普遍采用香港开发模式，即全程参与土地、融资、规划、施工、销售、物业各个环节，并从中赚取利润。通常，一个项目从无到有，覆盖全寿命周期从规划立项到竣工交付，成本投入动辄十几亿甚至几十亿上百亿，而土地成本是占比最大的部分。这种开发模式是常规地产盈利的模式，价格低廉、位置优越的地块是最主要的利润来源。越来越多的房企积极寻求土地资源，大量囤地，坐等升值。
由于房地产开发周期较长，从前期介入到竞得地块再到工程建设同步营销预售最后到交房入伙，期间需要房企大量资金投入。当预售或销售未能实现回款目标时，企业会出现现金流紧张，此时不得不选择商票或者“工抵”的方式缓解支付压力，转向资本市场筹集资金用以解决银根紧缩。因此，除了土地之外，钱是另一个房地产企业经营发展的必要条件。如何大规模筹集资金并且实现高速流转，是房企生存之本。
发展过程中，房企发现开发模式过分依赖银行外来资金，垫资金额大，用资成本高，于是在2004年前后逐渐引入美国开发模式，即房地产企业专注于项目投融资，其他环节例如建设、销售、物业等另有其他企业完成，各自获取自己的利润。值得注意的是，开发模式的转变也反映了行业盈利空间收窄，盈利模式由原来依靠土地升值变化到依靠产品增值。越来越多的关联行业加入房地产经济，常见的情形是一个房地产企业需要引入过百家上下游供应商才能完成一个项目的开发建设。
............................
2.2新形势下房地产企业发展面临的机遇和挑战
本文研究的新形势，时间周期从2021年“十四五”开局算起，讨论包括经济形势、政策导向、行业走势等相关方面在内的新形势，这对房地产市场有重大影响，对行业内各房地产企业未来发展有重要指导意义。
2.2.1面临的机遇
总体而言，“十四五”新时期房地产发展稳预期的目标，引导房地产企业关注人口净流入量大的城市地区，住房需求在于人，通常在北上广深一线城市的市场预期高而不降，但土地供应紧张，如何有效满足城市新居民的住房需求，加入城市保障性租赁住房建设不失为一个良机。
实施房地产长效机制，坚持“房住不炒”的定位，不再把房地产作为短期刺激经济的工具和手段，同时支持改善和刚性住房需求，各地方政府因城施策出台差别化住房信贷政策及其他具体措施，如放松限购，放开落户限制等，既能够形成对楼市的有效约束和影响，也能够保障房地产平稳发展。房地产企业可以细致谋划如何去库存，如何优化产品，围绕城市同步发展，围绕客户同步发展。
房地产行业趋势正在发生改变，行业规模见顶，且正在逐步从顶部下降，这意味着业内各房地产企业必须寻找增长的第二条路径，主要针对存量资产，围绕客户需求提供增值服务，积极运营管理，是未来房企综合发展的必由之路。
...............................
第3章新形势下G房地产公司发展的环境条件分析..............................21
3.1 G房地产公司简介.............................21
3.1.1基本情况...................................21
3.1.2组织架构................................21
第4章新形势下G房地产公司发展战略转型的选择与实施............................33
4.1转型发展的定位、原则和目标.............................33
4.1.1转型发展的定位........................................33
4.1.2转型发展的原则.....................................33
第5章G房地产公司发展战略转型的保障措施.......................................49
5.1组织体系保障......................................49
5.1.1公司治理保障和管理团队保障.................................49
5.1.2公司组织架构保障.......................................49
第5章G房地产公司发展战略转型的保障措施
5.1组织体系保障
5.1.1公司治理保障和管理团队保障
企业管理论文参考
公司的长期稳定发展，需要有科学的战略指导。战略从策划到实施的过程中，不仅需要完善的治理结构，还需要高效的管理模式。治理结构是落实战略执行的保障。为此，G房地产公司需要及时对原有的治理模式进行巩固和优化。主要通过两方面实现优化：一方面，推行职业经理人制度，并予以高层管理人员股权激励；另一方面，在原有股东决策的基础上，赋予管理职能中心、项目公司决策权重，能够实现股东、客户、企业三方均衡发展和利益保障。G房地产公司可以进一步完善分权和授权机制，将过去过于关注前端拍地后端销售、弱化运营监管的局面扭转，重视内部监督控制，提升内部审计部门及监事会职能定位，保持监管工作独立性，强化业务运营的事前、事中、事后全程监督管控。此外，G房地产公司短期负债率远高于长期负债率反映出对短期资金的过度依赖，公司在实际治理过程中必须注意调整债务期限结构，降低现金流动风险，改善治理效率。
5.1.2公司组织架构保障
从G房地产公司现状看，组织结构不够完善，需要在现有基础上加以调整，从战略角度出发，对组织优化和重构。为了使运营和决策得到提升，对总部、事业部和子公司之间做进一步调整。除此之外，公司管理架构也要做出改革，可以从产品线、运营线、管理线和监控线四个方面提升专业性。其中，产品线旨在提高产品价值，对市场和客户深入研究后赋予产品更多价值；运营线旨在经营运作，包括投融资安排、优化效率、管控节点及制定企业战略；管理线主要是公司行政、人力、绩效、信息系统等方面日常职能管理；监控线旨在内部监督外部风险控制，主要从客户投诉、内部审计和风险防范三方面进行监管。
.......................
第6章结论与展望
6.1研究结论
首先，受到疫情冲击和宏观因素影响，经济下行，我国房地产业从增量时代向存量时代过渡，传统“重资产+高周转”模式和规模扩张战略已不再能适应当今形势。面对新形势，房地产公司调整战略定位，构建科学的战略实施体系，以行业竞争力分析为基础，全面了解自身资源优势，实施发展战略转型，实现转型发展，对于促进房地产市场长期健康稳定发展至关重要。
其次，身处繁复且充满不确定性的经济环境中，房地产公司面临的机遇与挑战并存。回归住房属性，聚焦城市更新建设，产品赋能，搭建多层次多主体住房供应体系，为更多城市新居民切实满足住房需求，房地产业发展迈入高质量发展的新阶段。本文通过PEST宏观环境分析、五力模型行业竞争分析，结合SWOT-QSPM分析矩阵，展开量化评价，以G房地产公司为例，得出现有优势居多，劣势较少，且机会大于威胁的结论。融资优势和有效的抗风险能力，助力房地产公司充分抓住新时期城市更新建设、管理红利带来的良机。轻资产化和多元化将是房地产公司下一步战略转型的两个方向。
最后，战略转型的有效实施需要行之有效的保障措施。本文最后从内部组织体系、技术创新、人力资源、企业文化、激励机制及外部政策、行业两个层次多个方面提出多措并举，从而切实保障房地产公司转变盈利格局，顺利穿越周期，践行长期价值主义。
参考文献（略）