1 绪论
1.1 研究背景
随着社会经济的快速发展，员工的工作压力不断增加，各种负面情绪随之而来，工作激情和活力随之消失，可能导致陷入工作倦怠，甚至出现健康问题，或者在工作中停滞不前，无法取得成长和进步。然而，充满旺盛感的工作场所以及保持积极工作状态的员工对组织的进步和发展至关重要[1-3]。作为一种积极的工作感受，工作旺盛感是个体在工作中同时体验到活力和学习的心理状态，对个人及组织的成长和发展具有重要意义[4]。拥有工作旺盛感的员工在工作中保持精力充沛的状态，感受到自己的成长和进步，不断提升并完善自己。研究表明，工作旺盛感有助于个体提升工作绩效、减轻倦怠和提高健康水平[3]。因此，探索其影响因素对组织具有重要意义。
已有研究发现，部门情境特征和工作资源等有利于员工的工作旺盛感，比如自主决策、信息共享、知识等。然而，已有研究大多关注单一人力资源实践活动对工作旺盛感的影响，忽视了这些实践活动的系统性和协同性。战略人力资源管理认为，与公司战略一致且相互协调的人力资源系统，能够为组织带来持续的竞争优势[5]。因此，有必要探讨人力资源系统对工作旺盛感的影响。
高绩效工作系统被认为是“最佳的人力资源管理实践”，是一系列人力资源实践活动的集合，包括全面的招聘和选拔、广泛的培训、激励性报酬、绩效管理以及员工参与等[6]。这些实践活动与公司战略一致，并互相补充，为公司提供持续性的竞争优势。目前，研究已经证实高绩效工作系统的积极效应，主要体现在组织层次与员工层次的结果，包括组织绩效[7-9]、企业成长[8, 10]、生产力[11]以及员工的情感承诺[12, 13]、心理授权[14, 15]、组织公民行为[12, 16]和工作绩效[14, 17]等变量。总而言之，大多数研究从理论与实证方面发现，高绩效工作系统是促进组织成功的重要因素。
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1.2 研究意义
1.2.1 理论意义
首先，本研究将丰富和发展国内外对工作旺盛感和高绩效工作系统的理论和实证研究。过去有关工作旺盛感的影响因素研究，忽视了人力资源管理实践活动的系统性和协同性，本研究把高绩效工作系统纳入到理论模型中，将拓展工作旺盛感的前因变量以及高绩效工作系统在员工层面的结果研究。
其次，学者们指出，高绩效工作系统在提升组织绩效的同时，可能会对员工造成负面影响。本研究借鉴压力的交互理论，认为员工会对高绩效工作系统做出挑战性评价和阻碍性评价，能够整合高绩效工作系统的两面性，揭示高绩效工作系统影响员工工作旺盛感的内在机制，也为后续研究提供借鉴和参考。
最后，本研究将探讨高绩效工作系统发挥作用的边界条件。结合压力的交互理论、高绩效工作系统和认知评价的相关文献，本研究认为服务型领导在高绩效工作系统影响员工工作旺盛感的过程中发挥调节作用，也是首次将人力资源系统和领导力结合起来研究对个体员工的影响。
1.2.2 实践意义
本研究的结论对企业管理具有一定的借鉴意义。首先，本研究深入分析挑战性评价和阻碍性评价在高绩效工作系统与员工工作旺盛感之间的中介作用，能够帮助企业和管理者更加深刻地理解高绩效工作系统对员工工作旺盛感的影响。本研究提示企业在收获高绩效工作系统所带来的积极影响的同时，也要关注高绩效工作系统给员工带来的负面影响，从实践角度采取相应措施，以同时提升个人绩效和组织绩效，达到双赢的目的。
其次，本研究探讨服务型领导的调节作用，能够为组织实施高绩效工作系统以及提升员工工作旺盛感提供一定的启发。领导在员工工作开展和职业发展过程中发挥重要作用，因此在实施高绩效工作系统时，应注重发挥领导角色，使得高绩效工作系统的效益最大化，在实现组织绩效的同时，促进员工成长和发展。
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2 文献综述
2.1 理论基础
压力的交互理论（Transactional theory of stress; Lazarus and Folkman, 1984）[20]是解释个体对压力评估及压力反应的一个重要理论。该理论的基本假设是人和环境的交互作用创造个体对压力的感知，也就是说，压力并不是某个人或环境的属性，而是特定的人和环境结合在一起所导致的评价。该理论认为，环境条件（压力源）并不是压力反应的直接诱因，而是个体对压力源的认知评价——挑战还是阻碍——决定他们对压力的反应。两个评价过程——初级和次级评价——是压力的交互理论的核心。
在初级评价过程中，个体会关注是否存在个人利害关系，考虑情境的动机一致性或不一致性，评估某项工作情境对自身成长和发展的意义或重要性。Lazarus及其同事认为有三种评价：无关的、积极的或有压力的。具体来说，无关的情境指该情境对个体不重要或者没有影响；积极的情境指该情境对个体是有利的或满足需要的；有压力的情形包括三种：有害的、有威胁/阻碍的或有挑战的。在压力情形中，有害性评价指某种情形对个体产生损害或伤害，比如失去亲人或重要的人；阻碍性评价指某种情形可能会导致潜在的损害，阻碍自身目标达成；挑战性评价指某种情形可能会导致潜在的收益，有利于自己的成长、发展和收获。
在次级评价过程中，个体会关注可获得的应对方式，来改变感知到的伤害、威胁或挑战，以创造一个更积极的环境。交互理论认为应对措施是一种选择，受到初级和次级评价的影响，与是否能够做些事情改变情形的决定相一致。最终，个体应对机制的选择取决于个体对压力情形的控制感，这种控制感“反映了个体在给定时间点内，相信自己能够影响环境向期望方向发展的能力”。
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2.2 高绩效工作系统相关研究
2.2.1 高绩效工作系统的内涵
人力资源是企业最重要的资源之一，对于竞争优势的形成具有重要作用。如何通过对人力资源的有效管理，保证组织战略目标的实现以及竞争优势的最大化，是许多学者和企业管理者关注的重点。高绩效工作系统自上世纪 80 年代诞生以来，引起了大量学者的关注，被认为是最佳的人力资源管理实践。高绩效工作系统的内涵一直是研究的焦点，但尽管如此，目前学界对高绩效工作系统的定义仍未统一。本研究梳理了一部分学者对高绩效工作系统的定义，具体见表 2-1。
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3.1 概念界定...........................................26
3.2 研究假设........................................26
4 研究设计..........................................30
4.1 研究对象与数据收集....................................30
4.2 变量测量........................................30
5 数据分析结果.........................................42
5.1 样本的人口统计学信息.................................42
5.2 信效度检验..............................................42
5 数据分析结果
5.1 样本的人口统计学信息
在回收的 377 份有效问卷中，人口统计学控制变量的基本情况如表 5-1 所示。
为了保证量表的可靠性和有效性，本研究检验了同源误差，并对高绩效工作系统、挑战性评价、阻碍性评价、服务型领导和工作旺盛感的量表进行了信效度检验。
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6 结论与讨论
6.1 研究结论
本研究通过对 77 个团队、377 名员工的样本进行跨层次分析，得到以下几点比较重要的结论：
（1）员工会对团队高绩效工作系统的运用同时做出挑战性评价和阻碍性评价。
（2）高绩效工作系统通过挑战性评价促进员工工作旺盛感，通过阻碍性评价降低员工工作旺盛感。
（3）团队的服务型领导能够增强高绩效工作系统的积极影响、减弱其消极作用。即服务型领导有利于员工对高绩效工作系统做出挑战性评价，并进一步提升其工作旺盛感；同时降低员工对高绩效工作系统做出阻碍性评价的可能性，削弱高绩效工作系统通过阻碍性评价对工作旺盛感产生的负面影响。
参考文献（略）