第一章 绪论
1.1 研究背景
从十八大我国践行创新驱动发展战略以来，创新型国家建设已取得了丰硕的成果，天宫、蛟龙和大飞机等高科技成果的不断涌现将创新带来的价值呈现在世人眼前。在这一创新驱动发展战略背景下，创新型人才已成为国家、企业保持可持续竞争优势的重要资源。在企业当中，越来越多的企业也将提升现有员工的创新行为作为培养创新型人才的必要举措，这就对领导的管理风格和角色扮演提出了新的要求。在此种情况下，领导需要打破以控制和命令为核心的传统管理方式，不再局限于发挥管理和监控职能，而是应该在员工成长中扮演支持者和辅助者角色，识别和开发员工的潜能以帮助员工成长，承担起培养下属的重要责任（Liu和 Batt，2010）[1]。与此同时，现代企业管理中也逐渐出现了这样的趋势，由领导牵头为员工提供各种发展通道及晋升机制，表明了领导对员工职业生涯成长的支持，旨在通过提供各种资源支持促进员工知识技能提升，使其获得快速成长。因此，教练型领导作为培养员工和帮助员工成长的一种有效领导风格，更加受到企业界和学术界的关注。
与传统的领导方式相比，教练型领导以提升员工能力和促进员工成长为终极目标（Anderson，2013）[2]。教练型领导更强调以人为本，针对员工特征进行“因材施教”，给员工提供资源支持和建设性反馈，并给予员工展示专长的机会和空间，进而激发员工潜能以提升员工的工作能力（Kim 等，2013；Ye 等，2016）[3,4]，员工工作能力的提升有助于员工更好地从事创新活动（Wang，2013）[5]，基于此逻辑，文章试图通过社会交换理论理解教练型领导有关员工创新行为方面的实现机理。
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1.2 研究目的与意义
1.2.1 研究目的
目前针对教练型领导领域的探索正处于如火如荼的开发阶段，有关教练型领导和员工创新行为的研究也日益深入，本研究选择从心理所有权视角出发，探究员工内心归属变化在教练型领导有关员工创新行为的作用间所起的中介作用；同时从领导自身因素着手，探究领导能力高低是否会对教练型领导的作用效果产生调节作用；通过构建教练型领导及员工创新行为间被调节的中介作用模型，旨在发现教练型领导在发挥员工价值方面的支持作用，对教练型领导引发员工创新行为的机制进一步深化，为后续支撑二者关系的拓展性研究提供参考借鉴价值。
1.2.2 研究意义
（1）理论意义
尽管目前针对教练型领导的研究正如火如荼的开展起来，研究者们逐渐把对教练型领导的研究视野放到其对个体层面的影响结果，但是当前对个体层面的研究仍存在发展空间，本研究将在前人研究基础上，进一步拓展教练型领导在个体层次的效果研究，以期为教练型领导在团队创造力或组织层面创新的影响效果研究提供参考，这也体现了本研究对教练型领导理论进行了深化研究的价值；模型中以心理所有权为中介变量，分析了心理所有权发挥中介效果的作用方式，一方面厘清了“教练型领导-员工心理所有权-员工创新行为”的作用机制，另一方面为探究以下属为中心的领导风格影响员工积极工作行为的中介作用方面提供了重要的心理解释机制；此外，本研究将员工感知到的领导能力作为调节作用，这一调节变量是从领导自身因素考虑的，但是强调从员工感知角度为出发点，采用这一调节变量能够为后续研究领导风格与员工工作行为间的边界机制提供新的方向，即领导能力可以作为领导效能有效发挥的一个关键性情境要素。
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第二章 文献综述
2.1 教练型领导研究综述
2.1.1 教练型领导的内涵
教练型领导概念的提出源自于教练技术在体育领域取得的成功，20 世纪 90年代后，教练技术逐渐被应用到企业管理领域，起初主要是针对管理者领导力的培训，后来逐渐发展为管理者的领导模式，即出现了教练型领导（Gregory 和 Levy，2010）[10]。
教练型领导理论的出现，旨在降低上下级之间的差异，缩短团队内部管理层和下属成员的层级距离，因为这种领导和成员的关系使组织运行更加有效率，也更有助于实现组织所希望达到的发展目标。教练型领导已经被认为是促进员工学习和发展，提高员工绩效的一种有效的领导方式（Segers 和 Inceoglu, 2012）[11]。教练型领导把培养下属作为领导的重要职责，其对员工的指导更多地是为了帮助员工寻找自我发展的机会来提高员工个人能力，最终使员工超越设定的绩效期望并促进员工成长（Woo，2017）[12]。有关教练型领导内涵的理解可以从以下两个角度进行：
（1）目的视角。Berg 和 Karlsen（2016）[13]提出教练型领导本着帮助员工、提高员工能力的目标对员工进行指导，通过激发员工的潜力而最大化促进他们的行为表现；Behery 和 Al-Nasser（2016）[14]认为教练型领导是一种通过个性化指导帮助员工提升工作能力，同时为他们寻找发展机会，使员工超越设定期望，最终促进员工成长的领导风格。许多学者强调将绩效改进作为教练型领导工作的首要目标，但教练型领导不仅仅为了提高个人的工作绩效，更是为了最大化个人的职业潜能，其最终目标则是使员工成长。
（2）过程视角。教练型领导注重为员工提供学习支持，并且强调通过因材施教和建设性的反馈使学习者实现不断进步和成长（Gilley 等，2010）[15]，这是一个动态的过程，当学习成为工作的一部分时，往往是最有效率的，员工将在这种支持型的条件下获得持续成长。Behery 和 Al-Nasser（2016）[14]也曾表明教练型领导的指导行为即是领导者和下属双方之间建立平等、合作、互动关系的过程，以期实现共赢。
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2.2 心理所有权研究综述
2.2.1 心理所有权的内涵
心理所有权概念的开始基于正式所有权，由 Pierce 等（1991）[33] 的研究最先涉及。心理所有权被认为是相较正式所有权，能更深入揭示个体行为变化的重要心理学变量。目前，除了在组织行为领域的蓬勃发展，有关心理所有权研究开始逐渐向多个领域延伸，典型的如营销管理领域、公司治理领域等。研究者们对心理所有权的相关研究也经历了一个不断完善的过程，目前形成的能够明确区分的概念主要包括：组织心理所有权、工作心理所有权、集体心理所有权和知识心理所有权。
心理所有权意味着，即使一个人并不是一个物体法律上的所有者，他心理上也会觉得自己是这个物体的所有者。心理所有权是一种内在感知，基于此，一个人感觉到目标物或此目标物的一部分是自己的（Pierce 等，2001）[9]。虽然目前就心理所有权概念的理解多种多样，但在大多数的解释中都提到了两个主要属性。首先，心理体验的所有权指向一个“特定的目标”或“所有权目标”，这样的目标可以是有形的，也可以是无形的，个体特征和情景因素会影响特定目标的重要性水平。第二，心理所有权是指个体（或群体）对特定目标物所产生的“我的”或“我们的”的心理情感状态。
通过整理分析，可以对比理解一些有关心理所有权的概念。基于组织的心理所有权是指员工对组织的占有感，在某种程度上是对组织的情感依附，这种带有情感的依附超越了对组织单纯的认知与评价（刘芳和王浩，2010；周浩和龙立荣，2012）[34,35]；而基于工作的心理所有权则是指个体与其特定的工作或角色的心理联系（姚凯和崔晓明，2010）[36]；基于组织的心理所有权和基于工作的心理所有权之间是正相关关系，前者被验证了是后者的前提（姚凯和崔晓明，2010）[36]。相类似的，集体心理所有权反映了员工在群体中所形成的在群体层面共享的一种心理所有权体验，是一种伴随着情感的社会认知（朱沆和刘舒颖，2011）[37]，其中互动在集体心理所有权的形成中起到关键作用。此外，以员工为核心的知识心理所有权表明员工将在组织中感知到的知识视为是“我的”或者“我们的”，进而会作用于员工的知识分享意愿等（姜荣萍和何亦名，2014）[38]。而本研究的心理所有权是指组织心理所有权，是指员工对组织产生所有感的一种心理状态，强调“占有感”并注重个体“主人翁”意识的提升.
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3.1 模型建构逻辑思路 .............................. 21
3.2研究假设 ......................................... 22
第四章 实证研究设计........................................... 29
4.1 问卷设计 .................................. 29
4.2 研究变量测量.................................. 29
第五章 数据分析与结果......................................... 37
5.1 正式问卷数据搜集 ........................................ 37
5.2 描述性统计分析................................... 37
第五章 数据分析与结果
5.1 正式问卷数据搜集
研究样本涉及到山西、天津、北京、上海等地区的高科技企业，主要包括软件开发、电子信息、新能源等类型行业。采用实地、委托和网络发放来收集数据，为了保证问卷的质量，问卷填写说明中告知了填答者仅需匿名填写、填答数据绝对保密以及仅用于科学研究，以便打消填答者的额外顾虑，另外，本研究将通过发放礼物和电子红包等方式进一步提高问卷填答的质量。最终，本研究累计发放问卷 280 份，实际收回了 257 份，排除 43 份无效的问卷，剩余 214 份有效问卷，问卷有效率达 83.268%。
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第六章 研究结论与展望
6.1 结论与讨论
参考文献(略)