第 1 章 绪论
1.1 选题背景和研究意义
1.1.1 选题背景
改革开放近 40 年来，中国的制造业得到了长足的进步，有“世界工厂”之称。同时随着中国国民经济快速发展、人民收入水平快速上升以及消费者的消费能力普遍提升，对于高科技、高质量、高附加值的产品和服务需求普遍旺盛。
新能源是目前世界蓬勃发展的新兴产业，主要有风能，太阳能，潮汐能等绿色环保可再生的能源。这些新能源对于减少人类对化石能源的使用量，对环境保护有着重大的意义，目前全世界各国都非常关注和看好这类产业的未来发展。同时，由于新能源目前都处在起步阶段，各个国家理论上在一个起跑线上，对于中国这个能源消费大国而言，发展新能源是一个良好的发展机会，是提高能源生产效率，使用能源效率的一个好机会，尤其是改善过去几十年粗放开发和经营带来的环保问题是一个很好的解决良方。积极发展新能源的相关产业是关乎国计民生的一项重大举措。
T 公司是一家典型的民营制造型企业，2005 左右年成立，主营产品是风力发电的塔筒。在过往的十余年间借助国际大公司转型-将塔筒等低附加值行业从经营主体中关停并转地剥离以及国内塔筒行业刚刚起步的有利时机，由小到大，逐渐发展成国内塔筒行业细分领域的前茅。然而，在公司发展的背后也面临着很多问题。一直以来，T 公司的管理大都是粗放式的发展，靠的是企业初创人员的“个人魅力”在运作，并没有形成稳定可靠的企业文化及运营管理体系。由于主要客户是国际化的大公司，都有着严格的质量管理体系的要求；同时，塔筒又是安全风险较高的产品，所以 T 公司的质量管理转型在即，需要引入先进的管理模式。
近些年，随着中国劳动力成本的上升，土地成本的上升，及投资优惠政策的改变。越来越多的国际和国内企业将工厂从中国迁到了越南，马来西亚，印度等具有低劳动成本等优势的国家，目前有一些国外或国内的塔筒企业已经到这些地方建厂。这些新建的工厂在运输成本和后发的制造技术上将会有一定的优势。这使得越来越多的国际化大公司在考虑合作供应商时，在质量水平相当的情况下愿意选择这些新建的工厂。
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1.2 国内外研究现状与评述
1.2.1 国内研究现状
何桢等人（2014）通过系统地研究精益生产和六西格玛的理论和工具，将精益生产和六西格玛相互融合，从而给管理者带来了更多实用的方法和工具，为组织的发展提供良好的模式[10]。马逢时，周暐，刘传冰（2014）强调以事实和数据驱动管理的重要性，认为六西格玛管理已经被充分证明是一种行之有效的系统管理方法，六西格玛已形成为一种企业文化[16]。徐海东（2015）认为质量管理体系中包含了质量方针，质量策划和保证以及质量审核并改进几个方面，各部门的权责应明确，合作必不可少[22]。周琪（2016）认为质量体系的良好运行对于企业运作非常重要，并指出质量体系在企业运行中经常出现的七类问题应加以避免[31]。严丝雨（2018）认为精益六西格玛是精益生产和六西格玛管理的有机结合，他们集成的本质是持续改进追求完美，这种新的管理理念和方法对于提升企业产品质量水平和综合管理水平有重大的意义[27]。王一开（2016）认为基于精益生产和六西格玛各自的优缺点和特性，将两者整合运用是可行的和必要的，使之在各自的优势领域发挥应有的作用，是大势所趋[26]。林维国（2015）认为只有提高企业产品质量和生产效率才能确保生存和发展，精益六西格玛是一种新型的综合性质量管理模式，在企业管理中应用精益六西格玛有重要的现实意义[14]。徐璐（2013）通过深入研究认为要想保证组织质量管理体系的有效运行，必须结合实际情况自我检查，寻找差距，通过有效措施解决问题[23]。孙静（2014）认为企业应根据适用的标准，结合企业自身情况，找出制约标准运行的关键点和因素，采取对应措施进行持续改进，不断提升质量管理的水平[20]。
1.2.2 国外研究现状
大卫·曼恩（2016）认为创建精益文化是能够成功实施精益生产的基础,从而帮助企业建立从自上而下到自下而上,直至全员参与的改变[8]。Michael L.George, David Rowlands, Mark Price, John Maxey (2005) 认为精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是两者的互相补充，有机结合[6]。Judith Matzka（2012）研究了生产的均衡化与顾客的需求对应的问题，在企业内开展了精益六西格玛活动，
使得企业的生产成本下降并能及时的满足客户需求[5]。Alexandra Tenera, Luis Carneiro Pinto（2014）认为企业需要通过创新的管理模式才能提高竞争力，精益六西格玛的结合能使企业在运营管理方面实现这个目标[1]。詹姆斯 P·沃麦克， 丹尼尔 T·琼斯（1999）认为精益企业是一整套新的思想来考虑企业的作用和运作，可以实现产品的全部“价值流”显著地走向尽善尽美的境界[30]。约瑟夫·M·朱兰（2004）认为产品的用途是由客户的需求决定的，企业只有理解客户需要，才能设计出适用的产品和服务，从而取得优异的业务绩效。企业的高层要重视质量，应将质量视为企业存亡的战略问题[28]。弗雷迪·伯乐，迈克·伯乐（2015）认为实施精益生产所面临的最大挑战是任何运营的问题都与人有关，从管理层对精益生产的认识，到执行层不愿意面对现实，且有抵制变革的心态，乃至对一线员工专业知识经验的不重视等等。因此，要想解决精益生产的问题，首先要解决人的问题[9]。W.爱德华兹.戴明（2003）认为引起生产效率低下和产生不良质量的原因有 85%左右都在于企业的管理系统，只有 15%左右是来自于员工自身[25]。
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第 2 章 理论基础
2.1 精益生产
精益生产脱胎于丰田生产方式。上世纪七八十年代起，日本的众多企业在国际市场上取得了令世人瞩目的崛起，引起了西方学术界和企业界的浓厚兴趣，其中尤其以丰田汽车的成功及其背后的管理模式引起了广泛的关注和赞誉。
丰田生产方式又称丰田生产体系，这种生产方式的目的在于通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费，从而降低成本，提高企业的运作效率。这种生产方式是继泰勒生产方和福特生产方式之后的一场重要的生产方式的改革。
1985 年由美国的麻省理工学院（MIT）组织了一个“国际汽车计划”的研究项目，涵盖了世界上近十七个国家的专家、学者和研究人员，花费了大约五年的时间，耗资将近五百万美元的费用，对十几个国家的近九十个汽车制造厂商进行了研究和探讨，尤其是深入地比较了丰田生产方式与当时西方主流的生产方式，最后在 1990 年出版了《改变世界的机器》（The Machine That Change the World）[29]，书中将丰田汽车的生产命名为 Lean Production，也就是精益生产。
2.1.1 精益生产的起源及发展
20 世纪 50 年代，日本经历了二战后转入了战后经济恢复期。此时的日本国内经济萧条，国民购买力低下，原材料奇缺，生产力低下，正是在这种百废待兴的基础上重新开始了汽车工业的发展。
而此时的美国汽车产业却已是世界的标杆，1950 年丰田汽车的丰田英二参观底特律福特汽车工厂时，这个厂的产能已经达到了九千多辆/年，比丰田汽车一年的产量都多。
为了学习并赶超美国汽车产业，丰田汽车在深入地研究美国的大批量生产方式之后发现了以下两点重要的结果：
（1）大批量生产方式存在巨大的浪费，这种浪费所导致的成本甚至要超过大批量生产所产生的规模效应所带来的经济上的好处；
（2）大批量生产方式对外无法灵活地适应市场的需求，对内无法有效地调动员工的积极性和创造力。
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2.2 六西格玛理论
西格玛是一个希腊字母，在数理统计中指的是标准差，用以表征一组数据的离散程度。西格玛的水平越高，统计的过程满足要求的能力就越强，西格玛的水平越低，
统计的过程就有很大的改进空间。
六西格玛理论就是借用数理统计的术语来推动组织业务持续改进从而实现客户满意的一套系统的质量改进方法理论。六西格玛理论是二十世纪末期兴起的在全世界影响力最大，也是全世界应用最为成功的质量管理理论和方法体系之一。许多财富500 强的跨国企业企业譬如：摩托罗拉，卡特彼勒，福特，通用电气，道化学，ABB，杜邦，3M，三星，西门子，洛克希德-马丁，庞巴迪，JP 摩根，花旗银行，微软，英特尔，波音等，都将六西格玛理论导入到公司的经营战之中，大力推行。
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第 3 章 T 公司质量管理的现状分析 .......................... 173.1 T 公司概况 .................................... 17
3.2 T 公司经营情况 ....................... 17
3.3 T 公司质量管理现状 .....................19
第 4 章 T 公司质量管理存在的问题 .............................. 21
4.1 质量管理文化的问题 ........................... 21
4.1.1 质量管理目的性的问题 ........................... 21
4.1.2 质量管理主体的问题 ......................... 22
第 5 章 T 公司质量管理的优化方案 ...................... 31
5.1 质量管理文化问题的优化方案 ............................. 31
5.1.1 以客户满意为质量管理的导向 ........................ 31
5.1.2 员工授权为质量管理的基础 .................................. 35
第 6 章 T 公司质量管理优化的实施保障
6.1 组织保障
为了保障精益六西格玛的质量管理能够在 T 企业深入地推行，组织上的保障主要集中在两个方面：一方面是需要设立一个独立的部门专职推动精益六西格玛管理，另一个方面是要在现有常规部门内强化人、机、料、法、环各个方面的关键点的控制以推动预防为主的管理理念。
关于精益六西格玛管理的独立部门在架构上有两种选择：一种是直接归总经理领导，另外一种是放在质量部下面。考虑到 T 公司目前的氛围和实际情况，将这个部门放在总经理下辖更有利于前期的精益六西格玛文化建设和推广，后期框架成熟后可以转到质量部下面。
这个部门的主要职责是：制定推行精益六西格玛管理体系的整体战略；实施精益六西格玛的培训推广计划；选拔优秀业务骨干组建精益六西格玛的推动小组；指导和评审精益六西格玛改进项目的实施；定期汇报项目改进成果等等。这个部门需要 1-2个精益六西格玛黑带，
2-4 个精益或 IE 工程师。精益六西格玛黑带要求有着较强的精益六西格玛的理论知识和实战经验，从而能够对精益六西格玛的改进项目进行指导和支持，尤为重要的是精益六西格玛黑带要有能根据公司的战略规划制定和分解出相应的改进目标的能力，从而能够保证整个公司的精益六西格玛的推动能和公司战略规划高度一致，即能保证高层的支持，又能持续地吸引基础员工的参与热情，从而助力于整个公司精益六西格玛文化的建立。精益或 IE 工程师的主要任务是运用他们扎实的精益六西格玛理论知识参与到公司的精益六西格玛的改进项目之中去，和别的技术专家一起确保整个改进项目的有效进行，他们可以同时兼任很多项目的精益六西格玛“顾问”，解决项目推进过程中的精益六西格玛工具使用，数据分析，过程指导等问题。
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第 7 章 结论
7.1 基本结论
本文运用精益六西格玛相关的理念和方法对 T 公司质量管理的优化确立了发展方向，明确了 T 公司质量管理优化应该发动的员工基础，阐述了 T 公司质量管理优化的聚焦对象，从而重塑了 T 公司质量管理文化理念的基础概念，为 T 公司自身发展和与客户有效对接树立了正确的思想价值观。
本文通过剖析 T 公司的质量管理在领导者和执行者方面的情况，通过运用精益六西格玛的工具，确定了在质量管理优化活动中的领导者和执行者所应尽的责任和权力，从而为后续的进一步改进打下良好基础。
最后本文通过运用精益六西格玛相关的流程固化工具，将 T 公司在质量管理方面优化的成果运用流程的方式加以巩固，为将来的发展建立了追溯性和逻辑关联的基础。
由于 T 公司目前的质量管理文化和在精益六西格玛方面的基础较为薄弱，在数据的结构设计，数据的收集整合等方面尚需一定时日，对于精益六西格玛的工具只能先从基础性的和理念性的工作先着手，通过文化，意识和流程的体系的建立，逐步深入地完善精益六西格玛管理所涉及的过程信息数据库。T 公司前期对工艺数据的收集和整合尚不完整，对于工艺路线中的工时计算，能耗统计等还有不够充分的地方，所以在应用精益六西格玛统计技术方面暂时无法全面展开，对于精益六西格玛的数理统计型的分析和改进的工具应用目前还不充分。
本文偏重于精益六西格玛导入的前期的文化，理念和架构上的研究，对于精益六西格玛在改进项目的定量方面的分析和研究在后续的工作中要进一步深入，在利用数理统计的方法来发现问题，解决问题，改进质量等方面在后续研究中要进一步加强。在精益六西格玛的工具运用上，由于处于体系建设前期，对于一些精益六西格玛的工具的应用方面还没有充分展开。比如 TPM（全员生产维护），PULL SYSTEM（拉动系统），ONE PIECE FLOW （单件流），KANBAN SYSTEM（看板系统），SMED（快速换模），MSA （测量系统分析）, SPC （统计过程控制）等等。
参考文献（略）